JYKJ四位一体助推集团战略在发电企业圆满落地

JYKJ四位一体助推集团战略在发电企业圆满落地

杜俊 苗青

贵州金沙茶园发电有限责任公司 贵州省 毕节市 551800

【摘要】根据国家电力投资集团（以下简称“集团公司”）计划—预算—考核—激励（JYKJ）一体化管理的相关要求，结合国家电投贵州金元股份有限公司（以下简称“贵州金元”）大型综合性能源企业的战略定位，贵州金元茶园发电有限责任公司（以下简称“茶园电厂”）充分利用JYKJ管控体系，以促进企业价值创造为核心，以充分释放干部员工动力为基础，以提升市场竞争力为己任，以打造贵州最优秀火电厂为己任，创建具有极强竞争力的一流火电企业，塑造金元火电品牌。

【关键词】JYKJ 企业 战略 经营 成效

JYKJ 管理体系是集团战略与日常工作之间管道和桥梁，如果运用得当，能及时提升工作的系统性，保障重点任务有效分解与承接，减少盲目性和随机性，提高管理效率。JYKJ管理体系的良好运用，还能强化目标导向和问题导向，分层级制定和落实专项措施，通过标准成本、重点指标和专项指标等指标的对标，引导科学、合理、准确地判断经营业绩，推动企业在管理手段和过程大胆改进与创新，尽快找出与标杆企业差距有着积极作用。

一、概况

（一）集团概况

截至2020年6月底，集团公司总装机约1.45亿千瓦，其中清洁能源装机7263万千瓦，占比50.14%，圆满完成原2020年清洁能源占比目标。50%清洁能源装机占比，领先行业平均10个百分点，在同类型企业中排名第一。标志着集团公司已经从传统火电为主的发电企业，转变成为绿色电力为主的能源企业。

党的十九大以来，集团公司深刻把握国企“根”与“魂”和建设“世界一流企业”重任，用了一年时间，将学习贯彻落实中央精神具体化到“两大课题”研究，确立了“2035 一流战略”，深层次推动产业结构、发展方式、事业格局等转型升级，构建了清洁能源为主体的新型产业结构，形成了技术创新为驱动的产业升级态势，布局了一系列世界级能源基地建设；并展开“战略、规划、计划”和“JYKJ”管理变革，建设“三个一流”，建立“六大体系”支撑的党建工作与业务工作融创价值机制以确保战略落地。

钱智民董事长也多次在会议上强调，要建立一套科学严格的“计划-预算-考核-激励”闭环管理体系，狠抓计划推进，提高工作效率；实现预算准确，刚性执行；完善责任制考核办法，增强考核的科学性和有效性；研究制定企业、部门、个人分层分类、差异化考核的激励政策，最大限度调动全体员工的积极性和创造力。要坚持不懈用好SPI和JYKJ两大管理工具，明确主攻方向、优化资源集中配置，全面谋划集团公司各项重点工作。

（二）贵州金元概况

贵州金元成立于2000年11月，是一家股份制企业。2004年12月，贵州省国资委出资4000万元进行资产重组，成为国有参股企业。2008年12月，中电投（国家电投）增资扩股30亿元，贵州金元成为中电投（国家电投）的控股子公司。目前，公司注册资本为46.92亿元，其中：国家电投持有31.93亿元，占总股本的68.05%；盘江煤电集团（2018年贵州省国资委划转）持有11.83亿元,占总股本的25.21%;4210名自然人股东持有3.16亿元，占总股本的6.74%。

公司经营业务主要涉及火电、水电、新能源、煤炭、综合能源供应、电站服务业、锰系合金、水泥、房地产、酒店和物业管理等产业。目前，总投产电力装机容量1290.35万千瓦，位居贵州统调电力装机第二位。其中火电882万千瓦，规模全省第一；光伏、风电261.51万千瓦，规模全省第一（其中贵州205.71万千瓦、云南12万千瓦、广西8.8万千万、广东35万千瓦）；水电145.34万千瓦；瓦斯发电1.5万千瓦。生产运营煤矿2对，产能210万吨；水泥产能130万吨/年；锰系合金产能40万吨/年。

截至2020年6月底，贵州金元总资产规模579.32亿元，资产负债率89.95%,本部共设有21个部门，所属三级单位27家，职工总数7449人。

（三）茶园电厂概况

贵州金元茶园发电有限责任公司（简称“茶园电厂”），于2012年8月2日注册成立，2014年5月30日正式开工建设，2×660 MW超临界机组于2015年年内实现“双投”,机组从整组试运到168完成用时达行业先进水平。茶园电厂的开工建设及运营，每年直接带动地方就业3000人左右。同时，还极大地推动金沙县煤炭业、交通运输业、服务业等行业的发展，成为拉动地方经济快速发展的强有力的“火车头”，对优化贵州能源结构，提高能源利用率，改善金沙县城及周边环境质量状况，为地方经济发展做出巨大的贡献。

几年来，在国家电投、贵州省政府、贵州金元等的关心关怀下，先后获得国家电投建功创一流环保先进集体、环境文化先进单位、安全生产先进单位、先进基层党组织，贵州省精神文明先进单位、模范职工之家，贵州金元先进单位、财务管理先进单位、疫情防控和复工复产工作先进青年集体等荣誉。

二、JYKJ在茶园电厂的应用与实践

自2019年以来，茶园电厂坚持“JYKJ”四位一体，坚持“大计划、全预算、严考核、强激励”的大原则，强化战略管控，落实战略举措，以年度计划落实战略规划，以经营预算保障年度计划实施，通过业绩考核引导科学发展和高质量发展，以激励政策促进释放组织的活力和员工的动力。

1.大计划承载集团战略，分解落实年度目标

JYKJ一体化运作遵循PDCA闭环管理，计划阶段是螺旋式上升管理的基础，是管理体系改进和完善的前提。计划阶段以战略为导向，依托“三个聚焦”，聚焦于企业高质量发展和价值创造；聚焦于释放系统整体效能、提升协同效益和挖掘效益潜力；聚焦于引导全面提升专业化、集约化、精益化管理水平。大计划涵盖“年度目标、重点任务、指标计划以及专项计划(行动项)四个层次内容”。茶园电厂通过科学应用“DOAM方法”，即：战略目标分解方法与程序，加强日常经营精细化管理，实现目标指标及重点任务得以执行落地，围绕年度经营总体目标，成立了9个重大专项工作组，共38项具体任务与月度计划预算工作挂钩，按时间节点逐一追进度、追落实，在月度绩效考评上及时体现，月度工资与月度发电量完成情况刚性挂钩，实实在在让员工能算出来能拿多少，形成了集体效益和个人利益的捆绑。

2.全预算助推计划落地，把握经营节奏

以发电量为基础，现金流量控制为核心。年末，编制年度资金计划，盘点年度资金缺口，整体筹资、融资计划；按月拟定月度资金计划，实时控制现金收支两条线管理，确保收入的及时回笼及各项费用的合理支出。搭建供应链平台，实现煤电双赢。茶园电厂率先从实际情况出发，构建一套持续稳定煤炭产能和煤炭价格的长效机制，保证在区域内长协煤量和煤价的稳定，有效地降低资金成本，努力打造权威平台和引进战略基金公司投资伙伴，增进企业互信，与政府、煤矿企业的共商煤电长远合作发展大计，实现“煤电共赢”。茶园电厂2019年通过供应链采购燃煤336万吨，融资本金达72亿元。落实责任部门，全员参与预算管理。预算一经确定，在公司内部即具有“法律效力”，公司各部门在生产经营及相关的各项活动中，切实围绕预算开展经济活动。2019年修编《全面预算管理标准》、《财务核算标准化管理》等制度，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，建立年度资金计划、定期资金计划，每季度开展预算执行情况分析会等。按照预算执行情况跟踪实施预算控制管理，重点围绕电量和资金两大主题，2019年完成发电量64亿千瓦时，同比增加3亿千瓦时，顺利完成利润目标1.2亿元，同比增长率87%，连续四年持续盈利，同比资产负债率由84.53%下降到72.72%。

3.严考核强调指标量化，强化业绩导向

如何评判计划预算的执行效果就要引入考核。理想状态下的考核应该是一种差异化的有区分度的考核评价。首先从贵州金元层面来看，对综合业绩的考核，主要按照“战略导向、效益优先、分类管理、公平公正、过程控制”原则，通过层层分解，上下沟通，落实责任，以各单位效益创造情况作为业绩评价的主要依据和基础条件，根据各单位的性质与特点，有针对性地设计绩效考核指标体系与考核模式，并进行分类考核管理。其次，结合贵州金元综合业绩考核体系，建立符合本单位实际的考核激励机制，如《组织及KPI全员绩效考评管理》、《内部激励考评分配方案》等，将公司的重点任务落实到各部门，再通过全员绩效行动，完成相应目标的分解和确认。目前，我公司的绩效考核通过量化、分类，主要分为生产管理指标和综合管理指标两大类，生产指标涵盖了精准化配煤掺烧指标、燃料管理指标、燃料系统堵煤管理指标、燃料“三大块”管理指标、锅炉“四管”防磨防爆管理指标、大气污染物排放浓度管理指标、百日安全无事故奖惩、电除尘设备可用率管理及损失电量奖惩九个单项指组成。综合管理指标涵盖了重点及一般督办工作、党建及班组建设工作和培训工作、效能监察、创新创效等指标，除此之外还将部分工作纳入日常性奖惩项目，2020年上半年，全厂月度单项指标奖励累计共63.34万元，五个生产一线部门月度单项指标累计金额差距为24.35万元。通过考核指标和重点任务的逐级承诺和层层分解，体现绩效和价值创造的统一，实现了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

4.强激励注重经营实效，进一步引导价值创造

把考核结果真正用起来，通过充分合理的激励，凸显前边的计划、预算、考核这些环节的价值。茶园电厂在强化指标考核量化的同时，还进一步深化内部分配制度改革，积极探索建立更为灵活有效的、符合企业自身特点的内部薪酬分配方式，发挥薪酬杠杆在激发员工工作积极性方面的作用，深挖内部潜力，健全岗位工资与员工能力业绩同向联动机制，制定了《员工岗位工资动态激励管理办法》。该办法遵循业绩为主，能升能降；以岗定薪，岗变薪变；严格考核，注重业绩；每年调整，动态管理的原则。实施近两年时间，享受岗位工资动态激励人次共计32人，单月激励金额0.74万元。目前主管、专责未取得中级职称降薪人次共计8人，单月降薪金额0.57万元，动态激励机制下未在期限内获得中级职称的主管、专责，即将降薪级的有16人次。除此之外还有干部选拔任用。把考核结果与干部升迁提拔、能上能下等挂起钩来，让想干能干会干的干部有收益、有荣誉、有地位，把大家的积极性主动性创造性调动起来。对中层管理人员设置了季度性尽职督查考评管理，除此之外，支部书记述职、年度测评等均与月度绩效挂钩，落实以“奋斗者为本”价值导向和“收入能升能降”的薪酬分配理念。