简介：进入消费者的家庭，无论是采取公益的手段，还是以营销的方式，都是海尔奥运营销背后的核心逻辑。

简介：中国在全球制造业市场占据着优势地位，但还缺少属于自己的全球品牌，海尔作为中国企业的领头羊，已经把自己拓展到了国际市场，几年来在国际市场营销战略的成功，为中国企业的国际化进程提供了宝贵的经验。本文通过对海尔国际营销战略的分析，得出了适合于中国企业国际化发展的营销战略模式。

简介：海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。海尔在2005年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。全球销售额是1000亿元人民币．海外销售大约在100亿元左右。占整体销售额的10％左右。华为海外销售额2005年达47．5亿美元，占同期全球销售额82亿美元的58％。产品销售达到全球80多个国家和地区。

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简介：张瑞敏参透了老子“无为而治”的思想。他认为．企业管理的最高境界是“群龙无首”：每条“龙”都很有能力，每个人都把工作做到最精细．希望“每个员工成为自己的CEO”。所以，海尔在互联网时代．追求“三无目标”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

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简介：没有战略的企业必是短命的企业，“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的战略策略，也是其CEO张瑞敏总体战略思想、独特思维模式一种侧面的表述。这一屡试不爽的重要思维模式、战略策略大致上可以从以下几个层面，或者说几种视点上来予以考察：先抓“客户”后攻“对手”海尔多少年来的每个成功，其最根本的一条是，永远不对顾客说“不”；永远把迈克尔·波特竞争模型中的“顾客”奉为“上帝”；同时又将其视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。这就是他为什么要他的（一再抱怨北京人难侍候的）部下“干脆把他们每一个人都当作政治局委员算了”的“谜底”；也是他为什么既不参加

简介：经济参考报5月8日消息由海尔太阳能主办、建设部承办的海尔太阳能“绿色能源战略”启动暨“奥·韵”产品上市发布会近日在北京举行。

简介：当今世界，全球经济一体化已经成为世界经济发展不可逆转的大趋势。面对开放的世界，企业必须站在新的角度和新的高度重新审视企业如何在全球范围内捕捉机遇和规避风险。青岛海尔就是一个站在世界潮头具有强烈的全球观念的企业。深化企业战略研究是企业竞争实践的呼唤，也是21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。研究青岛海尔的全球战略观，将为我们造就一批具有战略思维、世界眼光、创新理念、优秀品质的企业家提供良好的启示。

简介：摘要中国在加入WTO后，参与国际间的竞争越发的频繁，中国的企业也开始与世界接轨，面对复杂多变的环境与形势，系统有效的管理和经营模式自然离不开企业战略的制定，而财务战略管理立足于财务环境的变化，在资源配置方面具有很强的操作性，契合企业自身的发展，使得财务战略管理也在实践中得到了应用和发展。本文通过对海尔集团的财务战略管理的的探究，深入剖析海尔集团从建立至今在财务战略管理方面，根据自己的理论基础和学习经验，分析于海尔集团的财务战略管理,并对此进行研究。

简介：近年来，以雾霾为代表的空气污染问题日益严峻，如何保护室内空气质量已成为中国家庭的一致追求。近期，海尔中央空调在京举办“‘好空气看得见’——2015海尔除霾新风战略发布会”，联合万科地产、中城联盟等行业代表发布行业首个除霾新风战略，规划5年内将创造100亿新风市场，全面普及以除霾率高达99．8％以上的新风除霾机为核心制定的智慧除霾新风解决方案。

简介：海尔最终打破了封闭的组织结构,以业务或项目为中心,实行小微平台模式,由此,企业决策层从管理者变为项目投资人与资源支持者;员工从执行者转化为项目驱动者;原本不与市场直接接触的中层管理人员,要么独立带领小微团队或者成为小微成员,要么只能选择离开。

简介：摘要企业战略本质上是一种博弈，博弈论和企业战略管理息息相关。基于博弈论，人们对于企业的战略管理有了新的认识；同样，博弈论也给企业战略管理带来了诸多影响。海尔集团从1984年创业至今，经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段网络化战略阶段。可以毫不夸张地说海尔的每一个发展阶段都渗透着博弈论的哲学。本文主要分析海尔五个战略发展阶段中对于博弈论的灵活应用，以期对其他企业有一定的借鉴意义。

简介：2007年12月3日，2008年北京奥运会白色家电赞助商海尔集团在京举办“海尔全力支持北京2008年奥运会中国体育代表团暨海尔奥运希望小学启动仪式”，并正式对外发布2008年海尔奥运战略。

简介：多元化经营是一种被企业广泛采用的发展战略,但是,近年来不少实行多元化发展战略的企业陷入困境,甚至最终失败,引起人们对多元化经营的思考。通过分析海尔集团多元化经营战略,从而为企业的多元化经营提供经验与教训。

简介：

简介：海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功?海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1

简介：海尔只做了冰箱一个产品,因为海尔冰箱是名牌,要建立用户对海尔品牌的忠诚度

简介：在海尔，首席执行官司张瑞敏是绝对的灵魂人物，公司各种重大决策都是在他的领导下产生的，海尔管理团队的管理能力和公司强大的执行能力对青岛海尔的发展至关重要。