农业银行“面向三农”：市场定位与制度安排(1)

　　一、农业银行“面向三农”的市场定位

　　长期以来，农业银行在农业产业化、农村基础设施建设、中小企业、农村专业户等信贷业务上积累了丰富经验，加上网点、资源优势和长期服务“三农”的品牌和信誉，农行具备发挥县域商业金融重要渠道的经营基础。按人民银行统计口径，2007年8月末，湖南省农业银行涉农贷款（包括农业短期贷款、乡镇企业贷款、农副产品收购贷款、农网改造贷款和农业产业化龙头企业贷款）总额325.2亿元，占贷款总额的45.5%，占湖南金融机构涉农贷款总额的22.6%.按照坚持“面向三农、整体改制、商业运作，择机上市”的改革思路，农行股改要稳定和发展涉农业务，发挥城乡联动业务优势，妥善处理好服务“三农”与商业运作的关系，同时准确进行农村金融市场定位。

　　从市场定位思路看，农行的市场定位应立足于农村金融体系的合理分工与市场细分。考虑到自身特点及农村金融机构体系的分工协作，农行的市场定位应有别于主要为农民传统农业生产及农村中小企业（零售业务）服务的农村信用社和邮政储蓄机构，不同于主要承担农副产品收购资金和农业综合开发等政策性、开发性业务的农业发展银行，而宜以县域有效需求为目标市场，重点做县及县域以下基础设施建设、农业综合开发、农业产业化等现代农业公司（批发）业务，并以此促进农业深加工及农业人口向城镇、城市进行梯级转移，从而较好地解决“三农”问题。具体来说：一是向县域支柱产业发展所需的水、电、气、路、通讯、市场建设等基础设施建设提供金融服务；二是向县域优势支柱产业的发展提供金融服务，以拓展就业岗位；三是向农村人口由村向镇、由镇向城市转移提供必要的金融服务，其目标区域应与农业人口转移的方向一致，即集中在县城及大、中心集镇。

　　从市场定位策略看，农行定位要根据农村有效市场和客户特征，找准切入点，将服务“三农”与提高农行核心竞争力结合起来。农行支持“三农”不是盲目地、不讲效益地支持，必须选择有效需求市场，确保信贷资金使用安全有效益。因此，农行在选择支农切入点时，应与各级政府在区域内的产业政策相衔接，与地区资源特色、经济支柱和经济增长点相契合，依托当地具有比较优势的产（行）业和特色资源（如矿产、能源等）开展金融服务，寻求控制风险与有效创利的动态平衡。

　　更重要的是，考虑到农行股改上市之后，随着公司治理结构的完善和股东、市场的强大约束，农行经营可能偏离“三农”方向，因此，应把农行支农的内容纳入农行股改制度设计中，事先制定好游戏规则，从制度层面明确其市场定位。

　　二、农业银行改革中的城乡双层经营管理模式设计

　　由于农行股改方向界定其“面向三农”进行商业运作，而农行现有的城市业务已具备一定规模，如湖南农行城市业务占比达55%，如要其放弃城市金融市场，完全置身于农村市场似非理性做法，也有悖于商业银行的性质特征，必然遭到股东或今后引进的战略投资者质疑。因此，农行未来发展仍会处于农村与城市业务并存的局面。为协调平衡好农村金融与城市金融的关系，农行股改要科学设计好城乡双层经营管理模式，重点解决好涉农组织架构设计问题。

　　根据对涉农业务的研究，结合我国农村经济特点和农行经营实际，笔者认为有以下五种方案可供选择：

　　1、建立相对独立的专门经营管理框架，由省分行或二级分行开始往下彻底分开，由此可能形成城市业务和涉农业务组织二元化。

　　2、按照准事业部模式形成条线式或挂靠式的相对独立框架。成立专营涉农业务的上下贯通、自成体系的条线式或挂靠在各层级行的准事业部模式，同时，现有各层级行运营机制不变（保留现有各层级行体制）。事业部在总行总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，是受总行直接控制的利润中心。

　　3、作为各分支行的职能部门新设涉农业务部。这一部门主要承担具体协调、统计和政策制订职能，其原有职能部门设置不变，经营管理职能不变。

　　4、根据一定标准把所有涉农业务与其它业务分开，按现有经营管理职能分工方式分别挂靠相应前台部门。

　　5、参股或牵头组建独立法人的股份制村镇银行、小额贷款组织等。由农行作为主要发起人，在部分信贷需求旺盛的乡镇设立股份制村镇银行，在限定区域内从事金融业务；同时，可引进其他企业或个人入股，促进完善公司治理。

　　通过对组织目标、运营成本、效率效益、协调运转等多方面权衡分析，我们认为模式选择应充分考虑某一阶段各区域的实际情况，不应强求全国统一。比如湖南这类农业占比高、经济金融相对落后地区宜选择第三、四、五种方案相混合的模式，即：在一、二级分行设立涉农业务管理部门，承担统计分析、其他部门涉农业务协调、研究和政策制订职责，各前台部门应在已有职能范围内细分相应涉农业务；调整县级行内设机构，增加网点的客户经理，加大以贷款为重点的综合营销力度。同时，由农行参股或牵头组建独立法人的村镇银行，把大银行的优势与小银行的灵活性结合起来，有效解决农村行网点稀少的问题。

　　选择上述模式，主要基于三点理由：一是相对组织成本较低，易于过渡，不会造成大的震荡。而第一、二种模式易形成“行内有行”，组织成本高，可能造成城乡联动阻隔。二是城市业务和县域业务在经营方式、管理手段和业务需求上有很多共同之处，不宜将涉农机构与其它机构物理隔断，否则不利于城乡联动与资源整合。三是从运转效益来看，条线物理隔断的方式将增加新的协调难度，而单纯新设统管部门也不可能管理所有涉农业务，保留现有部门设置有利于对涉农专业部门形成支撑。

　　在外部运营环境逐步成熟（达到利润中心的要求）以后，或农村经济比较活跃，已经达到利润控制中心要求的地区，可按实际需要选择第二种方案，实行准事业部制。