基于公司业务范围及管控模式的组织绩效管理工作探讨

基于公司业务范围及管控模式的组织绩效管理工作探讨

王伟

中交城市投资控股有限公司

摘要：组织绩效管理工作是公司运营管理体系的重要组成部分，对公司发展与运营管理有着重要作用。本文结合组织绩效管理的基本方法及实践情况，对不同业务范围、不同管控模式下的公司组织绩效管理工作进行了分析和探讨，旨在更加切实切合公司实际情况、更加有效地发挥组织绩效管理在公司运营管理工作中的作用。

关键词：组织绩效；业务范围；管控模式

一、组织绩效管理概述

组织绩效是指组织在某一特定时期内完成的任务数量、质量、效率及盈利情况，组织绩效管理则是为提升组织绩效而开展的一系列管理行为。

组织绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，当前很多企业所做的也仅限于考核这一阶段，尝试用绩效考核的“指挥棒”鞭策各级组织提升业绩，但往往收效并不理想。组织绩效管理则强调的是组织绩效计划沟通、制定、执行、考核、反馈、面谈及改进等全过程、系统性的管理工作，绩效考核仅仅是其中的一个链条。

二、组织绩效管理的基本方法

现代企业的组织绩效管理方法是通过不同时期、不同地域、不同企业的不断探索和尝试，逐步演变而来的。目前在企业管理中，MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法及BSC（平衡积分卡）等较为经典的考核方法在企业管理中得到了广泛的应用。

这几类绩效考核方式在侧重点、考核范围、目标制定方式等方面均有不同。其中，目标管理法更侧重于以目标为导向来倒排制定绩效计划；关键绩效指标法则侧重于在众多绩效目标中，梳理发掘影响组织绩效的关键指标和关键任务，考核的导向更为精准；360度评价法强调更为全面地对组织的表现进行考核（包含组织业绩贡献、重要事项完成情况、内部关系、管理工作情况、人力资源状况、安全文明等）；平衡记分卡从财务、顾客、内部管理及创新发展四个维度对组织进行考核，相较于360度评价法更具指向性，是近年来在企业管理中应用较多的一种绩效管理方式。

三、公司业务与组织绩效管理的关系探讨

虽然绩效考核的基本方法有很多，这些方法在不同业务类别的公司均有应用，当然也有不同业务类别的公司用相同的考核方法进行绩效管理，但效果如何、评价方式能否与公司的战略目标和发展方向相适应，值得我们进一步分析和探讨。通过在管理过程中对绩效考核的实操和理解，大致将公司业务分为相对标准化与个性化程度较高（不可控因素较多）两种类别。

（一）公司业务相对标准化

对于公司业务标准化程度相对较高、受外界政策、环境影响相对较小的企业，如加工制造类企业、高周转的房地产企业、零售类企业等，可采取的绩效管理方式较多，可根据企业所处的发展阶段选择适合的考核方式，通过提炼、制定企业的管理目标及关键节点，将目标管理法、KPI指标法等目标较为明确并易操作的考核方法直接应用于企业的考核。

同时，这些类的企业绩效考核指标的评价方式也可以采取较为简单的方式开展，如按完成比例（完成率）计算得分、完成该工作得分（未完成不得分）等，可以让绩效考核起到直接的激励和约束效果。

（二）公司业务个性化程度较高或不可控因素较多

当前，随着越来越多的企业参与转型升级、拓展业务范围，以及城镇化工作的加速推进，多元化的企业及城市综合开发类企业逐渐增多。这些企业往往业务较复杂、协调工作多、目标确定及结果评价较困难。此外，对于城市综合开发类企业，由于前期工作不确定因素多、报批报建手续办理较繁琐、实施过程中面临规划设计调整等不可控因素、且合作单位众多，绩效管理工作更为复杂。

对于以上类型的企业，简单的套用常规的绩效考核方式及评价方式往往不能与企业的发展需求想匹配、也不能较客观的评价组织的绩效。建议本着“适合的就是最好的”原则，重点关注以下三方面来制定切合公司实际情况的绩效管理办法：

一是采取类似KPI考核的方式，由绩效管理部门牵头，结合公司发展战略及各业务板块发展目标，并考虑当前阶段公司业务发展或其他方面需要关注的重点问题，分别梳理出经济指标及重点工作两类考核指标，将最为关键的指标及重点工作纳入考核。

二是在考核评价阶段，对于经济指标可采取按完成比例或完成率计分的方式进行考核，对于重点工作则建议采取有一定弹性的方式进行考核，例如：采用按时完成得满分、提前或滞后完成分别加减分、并设置一定程度的加减分限度的评价方式，或由主管领导及公司总经理综合评价的方式结合内外部因素对工作的完成质量、完成效果进行评价。也可以上两种方式相结合来进行评价，尽量避免由于评价方式过于简单而导致的客观性不足、降低组织的积极性。

三是在指标的确定阶段，还需要结合公司发展阶段（初期、成长期或成熟期等），将必要的指标如组织内部管理工作情况、人力资源管理情况、等适时纳入考核。对于成立初期或成长期的企业，不建议采取360度考核的方式，虽然面面俱到但往往会失去重点，导致绩效管理导向性模糊。

四、公司管控模式与组织绩效管理的关系探讨

通过实践及学习研究，发现在不同管控模式下的公司或不同层级的组织单元中应采用不同的绩效管理方式、考核的内容、侧重及评价方式也应有所区分。例如：集团与子公司之间、战略型与操作型母公司之间均应有所区分，以下分别进行探讨：

（一）集团与子公司的绩效管理

集团型总部公司由于业务较综合、往往拥有多个下属单位，绩效指标的确定过程需要综合考虑公司战略发展规划、业务板块规划及下属公司计划统筹制定，多目标、多维度、评价方式多元、内控指标较多是这类型公司的典型特点。因此该类型的公司一般不建议采用目标管理法这种较为简化而直接的考核管理方式，可将KPI、BSC平衡记分卡等考核方式进行适应性调整加以应用，重点根据集团战略规划目标及各业务板块实际提炼制定出关键指标及控制性目标，并在考核结果的确认时适当注重考核的弹性。

与集团型公司不同，一般类型的子公司往往业务相对单一，考核目标相对明确，可采用目标管理法将公司目标直接纳入考核，且评价方式建议采用较为刚性的方式，以确保目标的达成率及对母公司贡献的稳定性，利于母公司整体战略目标的实现。

（二）战略型与操作型母公司的绩效管理

集团型母公司因管理理念、发展阶段及人力资源情况的不同，往往管理模式存在差异，其中战略型、操作型及战略偏操作型的母公司在绩效管理中的考核指标设计、权重设置及评价方式等方面有所区分。

其中，战略型母公司可采用KPI、BSC等重点突出且可较全面考量公司绩效的管理方法，通过将公司战略规划目标进行年度分解后下达，此类公司的目标建议用“经济指标+重点工作+内控指标”的组合来制定，考核方式应具有适当弹性。

操作型母公司建议采用类似目标管理法的简单化的考核方式，将具体任务、甚至业务板块具体要求纳入考核指标（比如一些将规划设计主要职能及权限放在总部的房地产集团公司），考核的评价方式适当刚性。

战略偏操作型母公司的绩效考核方式与以上两者均有区别，主要适用于新组建的集团型企业、子公司人力资源不足（业务能力欠缺）、总部业务能力较集中等情况。该类型公司介于战略型及操作型的母公司之间，绩效管理方式也应综合两者的方式进行制定，例如：考核指标中既要有公司战略性经济指标，也需要有少许业务类的控制指标，考核的方式既要有一定的弹性还需要保持部分业务指标的刚性。

五、结论与建议

综合以上分析与探讨，绩效管理的基本方法有多种，重要的是要结合公司业务类型、管理方式、发展阶段等方面综合制定公司的绩效管理办法，做到“对症下药”，才能运用好绩效考核这个指标棒，才能让考核的结果相对客观，切实起到激励与约束的双重作用。

当然，真正实现绩效管理的目标，改善工作、提升绩效，关键还要在考核之后的绩效反馈、绩效面谈及有针对性的改进环节多下功夫。