落实公司制度承接等工作的意义

落实公司制度承接等工作的意义

王晓磊

天津石化公司烯烃部天津300270

摘要：介绍了烯烃部管理体系运行现状及原因分析，并结合实际工作提出解决方法，做好公司制度承接等相关工作，是提升烯烃部管理体系管理现状的基础条件之一，同时也是解决实际工作中不担当、不作为的抓手之一。

关键词：管理体系；部门职责；基本业务；业务职责界定；制度承接；流程

前言

按照打造世界一流管理体系的工作部署，公司完成总体方案和行动计划，确定了工作原则、工作思路、工作方案和工作重点，并按照2018年实施方案有序推动工作。公司各管理层级的体系思维、体系意识培训已按照计划完成，培训人数超过了1000人。管理手册在总部专家、咨询专家的指导下已完成审批稿并发布；66个程序文件经部门5轮逐一对接、确认，已完成审批稿并发布；业务职责界定手册最终确定378项业务的归口部门、责任部门已逐步理清，已形成审批稿并发布；公司制度改造按计划开展相关工作。

按照公司打造世界一流管理体系的整体工作部署，为做好公司制度承接等工作，有效推进各项管理工作标准化、规范化、系统化，结合烯烃部工作实际，制定了《烯烃部制度承接工作实施方案》，并组织做好落实。

1.问题及原因分析：

1.1烯烃部在管理体系运行的过程中，存在着以下问题：

（1）制度类文件可执行性不强；

（2）部分业务职责界定不清晰，管理界面多、协调工作量大，不能按照业务流程有效地划分职能职责。

（3）各类数据统计、报表、方案繁多，现场操作人员耗费大量的时间和精力，重复性、低效的管理要求给岗位人员造成沉重的负担。

1.2原因分析：

（1）各管理体系未能有效融合，尚未从顶层设计层面实现能源管理、内控、安全标准化、TPM管理、党建管理等体系的有机融合。

（2）制定的制度类文件不严不细、质量不高，往往就是公司制度改了一个名字，具体表现在文字量上、管理要求上、内涵实质上和执行效率上有差距。制度建设系统性欠缺，存在制度制定部门化、碎片化现象。制度内容适宜性不强，导致部门间重叠、交叉、错位、真空和盲区。

2．处理过程及措施：

为保障实施方案推进工作的顺利实施，成立领导小组，负责实施方案推进过程中的组织领导，领导小组下设推进工作办公室，负责整体方案的策划、实施及日常具体事宜的组织协调、过程督导等。同时，为了确保工作质量，成立编审工作小组，负责在领导小组及工作办公室的带领下，负责实施方案具体工作的落实、协调和沟通，并坚持以下工作原则：

（一）坚持“严、细、实”的原则。各部门要坚持从实际出发，全面系统的对基本业务进行梳理、整合，划清职责，理顺流程，明确标准，提升管理的规范性。

（二）坚持适用性原则。与体系文件及专业管理等有机结合，“写我所做、做我所写”，提升管理的系统性。

（三）坚持“谁主管、谁负责”原则。建立逐级负责（科室专业审核、部领导审批）的管理机制，层层把关确认，落实责任。

（四）坚持例会制原则。定期召开领导小组会议和工作小组会议，对推进进程和存在问题进行通报，并研究制定措施，及时协调解决问题。

2.1梳理完善部门职责范围

为更清晰地明确烯烃部业务责任主体，落实重点关注事项的监管责任，组织梳理了业务主管部门的职责范围，对在实际运行过程中存在分歧的业务职责明确部门职责，使其职责范围更加清晰明确。

2.2梳理基本业务

结合公司梳理的378项基本业务系统地梳理烯烃部基本业务，并与各职能科室承接对应，确保公司基本业务不漏项，确保公司业务链条的完整性，并规范统一业务名称。截至目前累计识别业务283项。

2.3梳理完善业务职责界定手册

为落实业务职责、优化流程、完善制度，根据《烯烃部基本业务清单》确定的基本业务，落实各项基本业务的主管科室职责、分管科室职责和基层车间职责，明确与该业务相关的工作输出和制度等，实现责任主体的层层传递和落实。

通过业务梳理，对每项基本业务界定归口管理、协管职责，明确相互关系；对流程性的管理过程建立流程图，反映部门横向之间、层级之间业务接口；明确各管理层级之间职责、管理范围、管理方式和业务流程及各项要求。

通过对业务流程的梳理和再造，实现职责对业务的全覆盖，使业务流程更加清晰明了，尤其在业务的交叉点上，保证了职责界面的清晰；完善了烯烃部的指挥链条，保证指挥链条的高效、顺畅，并固化管理流程，提高管理效率，避免工作中出现“短路”现象。通过此项工作的深入开展，推进烯烃部管理从“现场管理”向“制度管理”迈进，并为实现“文化管理”奠定基础。

2.4承接公司制度

按照打造世界一流管理体系总体策划，二级单位不再保留分管理手册，不再单独制定单位级制度。对不能直接执行的公司制度，需通过制定实施细则以及制度符合性检查表来承接公司的相关制度，保证制度落地。

（1）系统梳理天津石化公司制度改造计划，明确烯烃部现有制度与公司制度的承接关系；部门对主控制度进行诊断，确保制度承接和流程梳理应深入到各项业务开展的末端。

（2）对制度承接要求、模板等进行培训，确保制度承接工作顺利完成。

（3）确定制度承接和流程梳理原则、依据、深度和应考虑的因素，梳理结果应与公司的管理现状相吻合，要有适度的超前性。

（4）流程图制作工具的介绍，使参与流程图制作的每位员工都能熟练使用Visio画图软件绘制流程图。

（5）制度承接工作启动后，每周对制度的承接情况进行督办和通报，确保年底前完成公司制度的承接。

（6）按照公司制度改造一个承接一个，承接一个诊断一个，成熟一个发布一个的原则，依据划分的职责对承接的制度进行审核把关，确保制度承接落地。在承接过程中，不能走老路，尽最大可能落实到岗位，理清职责，真正实现“人人有事管，事事有人管”的目标，并为下一步信息化做好前期准备，逐步完善。

3．结论

通过对基本业务的梳理、职责的界定、管理手册、程序文件及制度文件的梳理，系统地、全面地对各岗位职责进行了再一次的确认，为更好地促进烯烃部管理体系的提升起到了提纲挈领的作用。

（1）各管理岗位根据各自的工作内容，从工作要满足要求涉及的范围、内容、频次、程度、结果的呈现方式、接受对象等方面进行分析，形成各管理岗位与每项工作任务对应的基本业务清单，岗位职责再次界定。各操作岗位结合工作任务分析的结果，确定每项工作的结果以及呈现方式。

各管理岗位从专业化管理的角度分析确定纵向和横向管理系统，从操作岗位、沿专业化管理的纵向路径确定各个管理层级信息需求、传递的路径及主体责任，打破横向之间的管理围墙和信息孤岛，实现横向一体化、纵向专业化的管理目的。

（2）新的管理体系建立之后，下一步将重点加强制度执行力的管控，由综合科牵头组织，制度的归口管理部门每月进行一次检查，做到年度全覆盖，生产、安全、技术、设备等专业部门要做到季度全覆盖，负责对其要求内容进行督导和符合性检查，借助FM系统检查平台，在系统中对制度进行条款化，形成检查标准，生成检查表单，对发现问题进行督办、闭环管理，并做到举一反三。