EPC总承包模式下质量之辩和要素探究

EPC总承包模式下质量之辩和要素探究

蒋利峰

中信建筑设计研究总院有限公司建设投资事业部湖北武汉430000

摘要：EPC工程总承包模式有别于代建或传统工程承包建设模式，他是由具备相应工程总承包资质的企业对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、运行等实行全过程或若干阶段的承包，这种模式有效的将设计、施工、采购等工作连接起来，统筹实施，具有较强的专业性、独立性、权威信，并具有设计牵头的典型特征；充分展现了以设计牵头的工程总承包企业的综合统筹和资源整合能力，是全新的“交钥匙工程”模式。

关键词：设计牵头；甲方乙方身份；形象；销售授权；招采；安全

一、综述

EPC模式明面上看到的是以设计牵头，通过管理模式的创新，把项目工程往大而专、专而精方向提升；这不仅仅是带动工程质量的提升，不仅仅只是带来更好的成本控制体验，实际上还具有在提升工程质量和控制成本的过程中、培养工匠精神的作用，让更多的工程管理者、专业技术人员具备匠学精神、工匠精神，为建筑工程向更高层级的环保方向、高质量方向、智能化方向发展打下坚实的基础。EPC总承包模式和国家【一带一路】、【工业强国】等政策高度契合，为建筑工程未来的发展指明了方向。

■这里面需要解决和明晰的问题是，EPC到底是甲方还是乙方的身份问题，再就是要让建筑工程决策者、管理者、执行者从上至下都要明白EPC总承包模式的核心价值是什么，和传统的工程承包方式有什么不同，从而达成高度一致的意见和意愿，并把这些意见和意愿在工程项目管理中加以实现。

■EPC总承包模式的本意是以设计牵头，通过减少中间环节、降低成本、提高质量、提高效益。把一线一类、或叫优质材料的价格通过渠道和自身的商务谈判能力降到最低、或者说是最合理区间。

■其核心价值特征有设计牵头、降低成本、提高效率、在满足技术指标、经济指标的前提下，优选一线一类品牌材料、采购渠道和能力最优、最终通过设计、技术优化和组织管理的提升来创造效益。

■可以通俗的理解为

同样的项目体量，和传统的项目模式比较，具有质量更好、效率更高、管理更好、履约能力更强等等特点。当今环境下，EPC还没有统一的模式和统一的合规操作流程，参建各方容易用传统工程承包模式的惯性思维思考问题、处理日常事务。这样一来就会遇到很多问题，有工作流程问题、有模式创新问题，但更多的问题是面临着传统模式和EPC总承包模式、在实际操作中概念混淆不清的问题，并因此产生法律层面的问题。理清这两种模式的区别、构建EPC总承包管理新模式，对工程质量有着非常大的帮助作用。无论哪种管理模式，变的是管理形式，目的是为了控制成本、提升质量。不变的是建筑工程的性质，工程依然还是工程，两种模式，应该是殊途同归，但EPC模式在管理中应该更有优势。

■和传统工程承包模式的区别、通俗说法就是同等建筑体量的工程项目，在同等价格、同等利润指标的前提条件下，采用EPC模式，选用的建筑材料具有品牌优势，具有更高的环保标准优势；反过来理解就是在同等造价、同等利润指标、同等品牌建筑材料、同等环保等级的前提下，EPC模式有价格优势。实际执行中，技术上的问题基本不存在，EPC总承包模式和传统模式的管理观点容易混淆的现象大量存在，打个比方，传统的承包模式中，甲方不能指定乙方材料（俗称甲指）。在EPC模式中，会有施工单位说EPC不能指定建筑材料，不能框选材料品牌。这个观点其实是有争议的，由此带来的负面影响不仅仅是工期滞后的问题，更严重的是，很有可能会牺牲质量、推高建设成本、大量突破预算。打个比方就是：某个建筑项目，按照传统模式，造价100亿，企业有合理的利润。同等体量的项目，同样的造价，同样的利润指标，在EPC模式下，材料可以更好，质量可以更好，管理可以更规范，工期可以更有保障、环保等级可以更高，这就是EPC总承包的价值所在。可是由于理解上的混淆，EPC模式下，由于在观点上变不过来，依然采用传统的工程承包管理模式，这就等于是增加了中间环节，导致工程造价提升，最后的结果是成本高、利润低、甚至是亏损，质量也不如传统模式质量好，这等于是在无形增加企业经营成本，造成企业资本流失、社会资源浪费。所以，理清观点、意识到混淆观点会导致严重后果就显得格外重要、格外紧迫。

■我们要时刻保持清醒，要深刻认识到正确执行EPC总承包管理模式的重要性效益是出在管理上的、项目管理质量的好坏体现在管理架构上。价格（成本）和质量一旦控制不好，意味着管理出了问题，管理问题的根本是管理观点和管理方向问题，作为管理者要时刻保持警惕。

■EPC总承包，承包一词已经明晰了EPC总承包不是甲方。

二、形象管理的重要性

形象代表着企业的文化和内涵，良好的企业形象，能够让人对企业产生良好的印象，管理者在外形上有良好的个人形象，能够获得别人更多的认可和尊重。工程项目形象管理包含办公环境、标准化制定、执行和卫生管理；管理人员自身形体形象管理；施工现场标识和安全卫生管理；项目资料管理等四大部分。

（一）办公环境、标准化制定、执行和卫生管理

办公环境、标准化制定、执行和卫生管理，指的是项目部办公室硬件配置标准，并根据标准配置要求对办公室面积、长宽尺寸做出的硬性规定，包含了电脑、办公桌椅、工作工具、文件柜、图纸柜（或架子）等等、以及需要上墙的组织架构、各项管理制度等等，把这些硬件在品牌、尺寸、颜色等等层面统一起来，形成企业的整体标识。有了统一的配置标准，接下来就是办公运营管理，涉及到的层面较多，要根据项目特征设定、实施，最基本的有卫生管理、值班管理、考勤管理、日常工作及工作内容管理等等。

（二）管理人员自身形体形象管理

作为管理者，要在学历上、经验上和项目体量匹配，企业形象匹配。这些可以在着装上进行统一，通过着装的统一，留给外界干净、整洁、卫生、干练、沉稳的个人形象。

（三）施工现场标识和安全卫生管理

干净、整洁、卫生的施工现场，能够给人一种很舒服的感觉，是管理者最应该重视的核心管理，它是安全管理的重要保障，也是工程质量的重要保障。

■需要注意的是

干净、整洁、卫生的施工现场不仅仅是让人看着很舒服，还可以起到提高工程质量、提高安全保障、加快进度的作用。一个很有趣的现象就是：当一个初级技术工人在一个很干净、很整洁、很卫生的施工现场作业，往往可以把技术活干的更好，甚至是可以达到中高级工质量水准；当一个中高级工在一个卫生很差的施工现场作业，干出的活很有可能不如初级工。

■更需要重视的是

施工现场标识和安全卫生管理必须是建立在办公环境、标准化制定、执行和卫生管理，管理人员自身形体形象管理这两样管理基础之上。施工现场标识和安全卫生管理对工程质量、进度、成本控制、企业形象、个人能力的提升有巨大帮助。

（四）项目资料管理

项目资料管理是日常管理核心中的核心，涵盖了合约（招采）、设计、预算、施工过程、变更、签证、竣工验收、审计、结算等等。有些部分涉及到了商务机密，应有专人负责、对口监督、周期核查等管理机制。

■资料管理更需要统一管理形象和统一形象管理。

三、软硬件建设的重要性

（一）硬件建设的重要性（信息化、数字化建设）

1.建设合理、高效的组织架构是工程项目保质保量按期交付的有效方式

组织架构由相关专业技术人员组成，设置有相应职务和相应专业、以及相应的工作范围、权限、职责等等。职务和专业架构的设置，尽可能的做到专人专事，一些专业可以配置副手。尽可能的避免一人多事，身兼多职，更要避免身兼运动员和裁判员的现象发生。

2.施工现场面临的问题

2.1施工人数精准统计问题

施工单位和管理单位要根据工程项目的建筑体量、完工日期，去倒排节点，核算出施工人员数量，即投入的生产力量。这就要求每天都要有人对现场的施工人员有一个精准的统计，统计的数据进入数据库，这不仅仅对工程质量、安全、工期、造价有巨大帮助，更重要的是，可以对定额修改提供有力的数据支撑。目前的统计数据是由施工单位提供，需要解决误差问题。

2.2材料品牌库建设问题

任何材料在使用前都要进行严格审查，不能仅仅是停留在纸面上的合格证、检验批上，要沉入到厂家的考察当中去（调查），要掌握出厂价格、原材料属性、环保等级、适用范围、生产规模、资金情况、社会口碑等等情况。通过了审查的品牌材料，要建立材料库（入库），包含商混、钢筋、幕墙材料、装修材料、管材材料、苗木基地等等。

2.3材料封样和认价问题

材料在使用前应该完成选样、封样工作，封样的同时要标注价格、品牌、规格型号，并附上材料生产厂家的销售授权委托书，明确质保及价格，明晰专项项目销售授权委托书。避免封样后，又因价格问题导致重复封样。

2.4材料品牌选用、定价、设计、法规问题

综述里面提到过EPC总承包模式，承包一词已经明晰了EPC总承包不是甲方。这为EPC主导完成材料品牌框选、使用，定价、等等工作提供了法规依据，分包单位根据EPC定好的材料品牌和价格去采购即可。

■需要注意的是

EPC主导和甲方指定这是两个概念，甲方指定建筑材料是违规的，EPC主导有法规依据，这是两个不同性质的概念，不能混淆。

■在EPC主导框选建筑材料使用过程中，设计层面应起主导作用。

2.5封样问题

同样的产品，封样应分别存放在监理、施工单位、设计单位、EPC项目部等四处。

2.6检验批问题

检验批涵盖材料进场验收和现场见证取样送检、现场拉拔试验等方面，最关键的问题是要有生产厂家的专项销售授权委托书。

2.7量化问题

建筑工程从设计到施工到交付，是一个系统的过程，在执行这个系统的过程中，就要把各项工作进行分解、量化，目前很多的分解和量化，偏向书面文字多，偏向建立在经验上；但经验是因人而异，所以，和实际出现偏差就很正常了。我们要解决的问题是，需要积累、建立量化的大数据库。

3.解决问题的速度普遍偏慢、周期较长

建筑工程项目总会碰到很多问题，有些问题可以现场解决，但是需要EPC的确认，有些问题，需要EPC通过设计层面解决。有时候解决问题的时间跨度较长，导致施工单位在很多时候很迷茫，甚至是没有安全感。这个问题的根本原因是流程渠道需要完善，同时要建立监管制度，一般问题要及时反馈上去、再传达下来，再执行下去，时间应控制在4个小时以内，稍微大点的问题，反馈意见不要超过24小时，重大问题，就必须上会，通过会议的形式明确解决时间、解决方式、费用出口等等。

（二）软件建设的重要性

上面谈到了一些个人看法以及现场常见的一些问题，如何解决呢？靠传统的做法，估计还不够，我们要根据EPC总承包模式，建立一套软件管理系统，这套系统里可以很清晰的看到、了解到项目的进度情况，气候情况、存在的问题，有多少技术工人、多少专业人员在项目上作业和办公，有报警系统，有安防系统、有监督系统等等，这些系统中有很多单项部分，很多企业已经开始在实行，我们现在要做的是，把这些功能集成在一套系统上，不仅仅是电脑上能看，手机上也要能看的到。

1.施工现场面临的问题

1.1施工人数统计问题

传统的方式是各个施工单位清点好施工人数后进行汇总、上报，这在小型项目上，还可以行的通，在大型项目上就不行了。所以要建立一套考勤统计系统，因工人是靠手干活，所以录指纹方式行不通，打卡方式又太占时间，如何处理呢？建议根据建筑体量、投入人力、工区等设置两至三级考勤模式，设置出入口，第一道出入口采用人脸识别的方式通行，第二道出入口设置在不同工段、不同工区，采用刷卡方式进入作业区域，依此获得大数据。

1.2工期滞后问题

前面讲过，当下的很多工期进度表，都是根据个人经验制定的，缺乏科学的大数据支撑，经验只有更丰富这个说法，所以，误差总会有，只是多和少的问题。我们用大数据排出的进度计划，有科学依据，同时一旦有调整，软件系统上就会有显示，避免了后期甲乙方为调整事宜扯皮，软件管理系统可以非常清晰的明晰双方责任。

1.3补手续问题

传统的管理方式中，很多时候，材料在手续不全的情况下就进场，后面再补齐手续。这其实是存在很大风险的，采用软件管理系统，资料提前就录入了，材料进场只需要根据提前录入的资料进行验收和送检就可以，省事省力。

1.4施工中设计图纸和现场不符的问题

施工单位在施工过程中会经常遇到施工图和现场不符的问题。产生这个问题的根本原因是施工单位在施工前没有认真的、系统的看图纸，没有提前发现问题；而设计单位往往是各个专业分开设计，单独看都没有问题，在施工中把各个专业的施工成果整合起来就容易出现问题，这是设计单位没有把各个专业系统的整合起来、再进行系统审核的原因造成的。要破解这一难题，就需要建立图纸整合审核制度。目前BIM系统还无法完全有效的解决这一问题，这里面有BIM操作者的经验问题，也有设计、BIM软件系统自身的问题。

2.解决问题的建议

建议大力发展信息化、数字化建设，收集数据，建立大数据库。

（三）软硬件同步协调建设的重要性

1.硬件建设要具有前瞻性

硬件建设包含了人员配置、人员基本素养，办公场地、办公设备、制度等等。人员配置方面要做到具有过渡性、延续性、连接性、储备性的特点，办公场地、办公设备的选择，要具有针对性和前瞻性。

2.软件建设要具有实操性

软件建设要根据项目特点来进行，要预留升级空间、具备实操性，也就是实战能力要强。

3.软硬件同步建设要具有科学、协调、统筹发展等特点

软件是根据硬件要求繁衍出来的，换句话说，可以简单的把软件理解为管理流程，把硬件理解为执行管理流程，这里面最关键的核心就是匹配性要好、实操性要强。

四、项目管理注意事项

（一）杜绝运动员和裁判员集于一身的用人管理方式

项目管理中应尽量杜绝身兼远动员和裁判员于一身。运动员就是运动员，平时坚持做好训练、保持最佳状态就可以，裁判员就是裁判员，更多的是思考如何提高运动员水平、发展方向等问题。

（二）材料使用或采购需要厂家提供专项销售授权委托书的重要性

任何厂家的建筑材料，都应该由厂家向销售商出具专项销售授权委托书。这样做的目的是为了确保材料来源的正确性、合法性。便于建设方溯源。这对建设单位、施工单位、监理单位、设计单位、材料生产厂家都是一种制约和保护。

（三）奖惩制度建设的重要性

施工单位需要接受建设单位的管理，施工管理过程中，会有责任问题，这就需要建设具有实操性的奖惩制度。保质保量完成施工计划的，就奖励。出了质量问题、工期滞后问题，就要惩罚。

五、对施工单位进行管理时要注意的事项

（四）质量管理

现在的误区就是，都认为质量归监理单位负责，这个理解是较为片面的，监理是监督管理，很多时候是即监督甲方、也监督乙方。作为建设单位（或叫主导单位）应建立良好的自身质量管理、监督体系。

（五）进度管理

进度管理最基本的控制要素是审查进度计划表，时刻思考最后一道工序是什么，根据这个理念尝试把工期进行倒排，找出冲突点、难点、关键点。控制好了这些点，对工期管理就会有非常大的帮助。

（六）安全管理

安全管理涵盖施工设备安全、场地安全、人员安全、合约安全、资料安全等等。从施工层面讲，质量再好的工程、影响力再大的工程、只要出了安全事故，等于白干。

安全管理不能简单的理解为是单项、专项管理，他应该是一个非常系统、非常全面的管理体系，存在于每一项管理当中。

（七）形象管理

形象管理即是企业形象的展示，也是员工素养的展示。对施工企业的形象管理，不仅仅是体现在现场卫生中，材料堆放中，危险源标示中，还有一个关键点就是建设方和施工方关系的形象展示。一个项目上只有施工单位的形象展示，没有建设方的形象展示，那是不正常的；一个项目只有建设方而没有施工方的形象展示，也是不正常的。形象管理要体现出各方的主导地位，即相互存在、荣辱与共，又各自独立。

（五）资料管理

资料管理按照先后顺序包括前期报批资料、合约资料、现场施工资料、竣工验收资料等等。这些资料一环套一环，前面的不出来，后面的下不来。随着法制法规的完善，规范资料管理显得越来越重要。对施工单位的资料管理，要注意现场核实、定期核对，分类存档。

（六）合约、预算管理

合约（招采）、预算管理，在EPC管理模式中的战略地位非常重要，即为前期提供依据，又为后期提供保障。

（七）设计成果（施工图）管理

要求施工单位在施工前认真查看图纸，消化设计内容，并提出相关书面意见。尤其要注意建筑设计和园林设计的搭接关系（标高），幕墙设计和建筑设计的连接关系（预埋）、精装修设计和暖通设计末端点位和标高关系（暖通、消防管道走向和标高），幕墙设计和精装修设计的收口处理关系等等。各个专业要和建筑设计保持同步，以整体设计的形式同时交付设计成果。交付的设计成果（施工图）要做到：分开可以独立施工，各个专业在独立施工完成后，又可以形成一个完整、完美的整体。这里面涉及到材料使用和材料价格确认等问题，在设计时要把这些问题处理好。

■如果条件允许，尽量要求施工单位在施工前提交肯定设计的书面盖章承诺书。涉及到的内容有：

1.施工图可以指导施工。

2.施工图符合规范要求。

3.各个专业的施工图整合成整体后，没有拆改量，或叫拆改量控制比例。

六、人才梯队建设的重要性

（一）用人原则

1.对企业忠诚是第一要素

对企业忠诚、对工作热爱是用人的第一要素。

2.能者上、平者让的良性竞争文化建设

具备了对企业忠诚，对工作热爱的条件后，在岗位任用上，要根据实际需要，实行

能者上、平者让的制度，这对项目管理有非常大的帮助。这里讲的能者是指适合者，

平者不是指能力差，而是指某项工作，有更适合的人选。

3.奖惩制度建设和执行的重要性

奖惩制度是对工作好坏、优劣的界定，是建设管理文化的重要环节。

（二）人才培养的重要性

1.人才储备制度

项目增多，必然要复制出更多的专业技术人才、管理人才、领导人才。建立人才储备

制度就显得格外重要。

2.考核制度

考核制度是实现能者上、平者让的重要依据。

七、设计、招采、施工、运营协同发展要素浅析

（一）设计和招采的关系

设计和招采在实现设计还原度层面上，是重要的相互支撑关系，再好的设计，如果没有合适的材料和符合设计要求的施工单位，是很难实现设计还原度、设计构想的。这涉及到符合设计要求的材料和施工单位信息从哪里来的渠道问题，强有力的招采部门会通过构建招采渠道的方式去实现设计中的目标和要求。

（二）设计和施工的关系

设计和施工是把构想变成实物的关系，没有好的设计，再好的施工单位也难做出精品工程，没有好的施工单位，再好的设计也落不了地。设计和施工之间即是把构想变成实物的关系，也是互相监督、互相提高的关系。从实际层面讲，把一个项目做成精品工程的愿景诉求是一致的，具体执行中，双方会有不同的利益诉求，甚至会有较为激烈的争论。

（三）招采和施工实施、物料和设备采购的关系

施工实施、物料和设备采购都是通过招采口子进入的，招采和施工实施、物料和设备采购的关系更多的是体现在技术指标和经济指标层面。

（四）施工和运营的关系

施工和运营更多的是质量关系。从运营方来讲，希望施工单位竣工交付后的工程质量要好，这涉及到运营成本。这就要求施工单位在一些节点上，要听取运营方的一些意见。

（五）设计、招采、施工、运营是整体的系统关系

设计、招采、施工、运营四者之间，本身就是一个整体的系统关系。设计之初的可研部分，有运营因素的考虑；设计形成，有招采、运营、施工的关系；进入施工阶段时有设计、招采、运营关系；到运营阶段时，运营质量和设计、招采、施工都存在关系。所以，设计、招采、施工、运营四者之间是一个整体的系统关系，即相互存在，又独立运作。

八、结束语

这篇【EPC总承包模式下质量之辩和要素探究】是以实际项目为蓝本写出来的，尝试着阐述了EPC到底是甲方还是乙方的身份定性问题。

倡导【三严一提】理念，即严控成本、严控质量、严控安全、提高效率。

提倡【匠学精神、工匠精神】。

实际管理执行中要注意做到【竖向连接、横向联通】，考虑问题要养成闭环习惯。

敢于质疑，对材料和施工单位采取【高品质、择优选用】的态度，重视通过构建完善的商务渠道、达到高质高品的目标。

通过管理提升质量、提高竞争力的方式，奠定EPC模式创新主导地位、获取行业发展主导话语权，打造出EPC总承包模式创新品牌。