国际产业转移背景下我国企业的价值链成本管理对策分析

国际产业转移背景下我国企业的价值链成本管理对策分析

楼玥怡

舟山市316000

摘要：本文以国际产业转移为背景，试图找出新一轮国际产业转移背后的主要动因，分析我国传统价值链成本管理缺陷，据此找出中国企业在新一轮国际产业转移中的价值链取向，分析对应的成本管理对策，统筹控制我国产业产品成本。

关键词：国际产业转移；制造业；价值链；成本管理

在国际产业转移的大背景下，降低生产成本是企业用于提高企业竞争力的普遍手段，而在价值链中却不只包括生产环节，其中发散出更多的成本控制思维，那么企业究竟该如何运用价值链的分析方法来控制成本？对其如何优化才能提高企业竞争力？这些问题引起各个行业的兴趣。

一、新一轮国际产业转移趋势分析及国内产业走向

1.目前国际产业转移大趋势

由曾经的产业间的结构调整转变为产品内工序环节的调整。根据工序分工理论，可将价值链增值环节划分为技术环节、生产环节和营销环节。国际产品工序调整和转移表现为：在国际价值链分工体系中，以发达国家为主体，由生产环节转向研发设计和品牌营销环节；以发展中国家为主体，在生产环节中由下游生产环节（终端的加工组装）转向上游生产环节（关键零部件的生产）。

2.国际产业转移趋势主要动因分析

利益最大化是国际产业转移发生的根本动因。对于一些发达国家而言，国内生产成本明显高于发展中国家的成本，产生了“成本差”。在国际交往日趋频繁及开放程度较广的条件下，商品跨国流动频率加快，这种“成本差”就会导致在国内生产时该行业企业经营效益低下、产品缺乏市场竞争力。因此，企业自然具有了从高成本地区向低成本地区转移的利益动机。

3．中国企业在国际产业转移的走向

产业转移将延伸到产业链高端部分，国际产业链的高端部分，如研发中心和区域总部，将以小规模的方式转移到中国。目前，中国已发展成为全球制造中心，国际产业的竞争力逐步增强，国际产业转移水平也越来越高。跨国公司为扩大在华业务，在国内竞争国际化”新形势下,为了最大化自己的利益,研发中心以及小部分国际总部和其他高端产业链转移到中国。但国际产业转移仍然以制造业为主。

二、我国传统价值链成本管理缺陷分析

1.价值链成本管理的重心偏误。传统成本管理往往专注于生产制造环节，仅从内部生产环节寻找降低成本的方法，而忽视了企业的产品研制、营销环节以及售后服务上的成本控制。而发达国家垄断势力将研发和销售这两个价值链盈余最大、附加值最高的环节牢牢把握，如果我国制造行业的视角只局限在企业内部的生产制造组装过程，那么只能赚取产业链上利润最微薄的一环。

2.成本管理的内容片面。传统成本管理只是反映了产品生命周期中的生产成本，但现在企业的经营更多的与外界有着千丝万缕的关系，企业的上游供应商、企业的下游客户，甚至是竞争对手，均影响着企业成本，而传统的成本管理系统，却不考虑交易成本对企业的影响，其所提供的片面成本信息很大程度上会使企业的决策产生偏误。

3.不与企业外部环境变化相结合。在全球价值链环境中，企业的外部接触范围正在迅速扩大，由于企业的价值链内部的复杂性和外部的不确定性。价值链的总成本产生一些新特征，例如：原材料或商品的运输成本较高，商品交付周期较长。这样的成本管理是片面和静态的，因此它不能动态评估整个价值链系统中每个环节的经济优势和成本，从而无法为企业发展战略带来全面的有利的成本信息。

三、我国企业价值链成本管理对策

1.内部价值链成本管理

（1）内部价值链成本管理的目标。前文笔者提到传统成本管理法的重心在生产制造环节，而对研发和销售环节的成本管理存在缺陷，而恰是研发和销售两大环节，在整个价值链中附加值最高。接下来便结合目前国际产业转移大趋势，针对我国企业在研发和营销两大环节，分析成本管理对策，使产品的整个生命周期得到重视，统筹控制在各大环节成本比例。

（2）研发环节的成本管理。增加研发环节在整个产业线的比重，逐步提高到由高新技术带动整个产业线。首先，坚持以市场为导向的技术创新战略，增加新产品研发成本，结合企业资本管理结构，从立项、调研、科研及预算等方面进行成本管理，确定产品开发的组成零件。其次，加强技术资源、人力资源、环境资源的整合与管理，根据我国国情构建我国市场经济的研究与发展管理机制，提高资源的有效利用率。

（3）销售环节的成本管理。首先，随着商业互联网发展迅速，可建立直供、代理、零售等灵活的销售渠道并充分利用现有的销售网络，采用电子商务新模式，提高交易处理效率，降低产品在流通领域中耗费的时间、交易成本及储运成本，提高成本利润率。在售后服务上，把重心放在提高客户满意度上，可以通过售后反馈机制集合消费者不同意见；同时，关注重点客户的偏好，提高售后服务质量，推出个性化特色方案满足客户需求。

2.外部价值链成本管理

（1）纵向价值链的的分类管理。首先对于上游供应商的管理，可先根据原材料的种类分类，再在此基础上结合企业自身发展和供应商的重要性进行区分。其次是客户的分类管理，根据经营能力、客户信用评级、财务指标、合作情况进行综合评估，对于不同的客户类型采用差异化的方案对待，将资源得到有效、合理的分配。

（2）横向价值链成本控制。一方面，分析竞争对手价值链，发现其成本优势及来源，然后采用标杆分析的方法进行追赶；另一方面采用战略成本动因的分析方法，更多的关注战略层面的规模经济、整合程度、学习与溢出能力、级差地租、技术构成等结构性成本动因，主要通过兼并国内外同行，通过与竞争合作共赢实现优势互补、规模效应和产业集群效应，最终实现企业价值链的整体成本配置优势。

由此，运用价值链成本管理对产品生产周期的整个成本和管理控制起到有效的作用。

参考文献：

[1]唐艳，《国际产业转移背景下成本管理新视角——以宝钢集团价值链成本管理为例》，《财会通讯》2015年07期

[2]李国军，唐艳，张庆，《国际产业转移背景下的价值链成本管理——基于我国钢铁行业的分析》，《企业管理》2015年12期

出生年月：1997.10.24性别：女民族：汉籍贯：浙江湖州学历：本科还是高中研究方向：国际产业转移背景下我国企业的价值链成本管理对策单位：浙江海洋大学