抓好施工项目管理重点，提高项目经济效益

抓好施工项目管理重点，提高项目经济效益

林海

林海（龙成建设工程有限公司）

摘要：本文指出在施工项目的管理重点是精细化经营管理新理念，紧紧把握其内在规律，合理控制施工周期，规范经营，强化管理，优化资源配置，开源节流，增收降耗，能有效提高项目经济效益。

关键词：施工项目；管理重点；经济效益

前言

工期、安全、质量和成本，是项目管理的核心内容；效益，则是项目管理的主要目的。管理是为经营服务的，经营成果体现在效益上，所以，施工项目管理必须树立精细化经营管理新理念，紧紧把握其内在规律，合理控制施工周期，规范经营，强化管理，优化资源配置，开源节流，增收降耗，为创造最佳经济效益提供有力保证。

笔者就如何提高项目经济效益，探讨施工项目管理的重点所在。

1算细账

精细算账是提高效益的中心环节，要搞好项目经营管理，必须要有强烈的算账意识，克服重干轻算的思想。

1.1从工程投标开始介入，加强项目风险预测

在工程投标阶段，项目经理尽可能及早参与，要对工程项目进行深入细致的实地考察、研究分析，熟悉当地市场，根据标前评估编制投标书、编写施工组织设计、人员和设备配置方案等工作，了解中标合同价与施工图预算的总价格差，以及企业应扣除项目上缴费用后的责任成本预算情况，把握本企业内部定额计算标准，较准确测算出项目的利润空间。

1.2根据责任成本预算，合理确定项目成本目标

责任成本预算，是施工企业根据内部定额编制的工程成本，是企业内部核算和签订内外分包合同，确定人员、物资、设备等各项成本费用的依据。

项目经理部要对施工现场的实际情况认真调查核实，做好中标后的评估工作。对实际成本可能要超出或低于定额的主要事项，应按实际支出水平估算实际与定额水平的正负差。如果是边设计、边施工项目，则应编制分阶段的预算和实施规划，充分考虑施工中发生设计变更，要做好记录，让业主和监理签认，及时补充调整预算。对外部环境可能造成的工期制约因素、市场价格波动因素及各种干扰施工的不可预见因素，确定一个综合影响系数。

1.3精确计算分包内容，规范合同管理

认真测算分部分项工程责任分包，是完成任务的关键环节。根据企业下达的责任成本目标，项目经理部以分部分项工程实物工程量为基础，参照企业劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施及降耗指标，在反复优化的施工方案指导下，编制出详细具体的实施计划，将责任成本分解落实到作业队、班组或个人。

1.4盯紧工程清欠、索赔，弥补经营损失

项目管理者不仅要学会功夫在内，更要学会功夫在项目外，在加强项目内部财务管理的同时，应建立财务信息系统，随时了解市场，善于处理协调与外部各种各样的关系，为项目顺利施工和创造最大利润提供有利条件。

业主拖欠工程款，给施工企业造成了严重的资金危机，直接影响到项目的经营效果和职工收入。项目经理要从中标签约开始，防止干完活业主没有钱，掉进赔本经营的陷阱。对合同的条款内容要反复研究，把握内涵，凡涉及到验工计价时间、方式及工程款结算的违约条款，各自应承担的相应经济责任必须清楚明白，认真执行，并注意收集和保存相关证据，防止发生纠纷后因资料不全而败诉。要及时按验工收回工程款，避免重大的损失。

在施工企业低价中标和经济效益下滑的形势下，把施工阶段主要材料因政策性涨价造成亏损，或由于甲方违约发生的损害事件，通过索赔获得补偿，是项目经理责无旁贷的重要责任。由于调差索赔对项目经营成果的改善影响很大，项目经理必须高度重视，从一进点就按合同规定积累资料，做到有理有据，真实、客观、合理、合法反映索赔要求，维护企业合法利益。

2明责任

2.1明确项目经理部职责，搞好分工协作

项目管理，首先是人的管理，人是项目成败的关键，必须优化配置。提倡一岗多责、一专多能，在项目运作中，要避免人浮于事或配置不当，做到“人人有事干、事事有人管”。

项目经理部组建后应积极做好前期工作，建立生产组织指挥机制、经营承包核算机制、安全质量监控机制，确定管理人员职责和权限，根据目标责任书进行指标分解，制订项目规章制度和目标责任考核、奖罚制度，积极落实购地拆迁、施工“三通”、劳力组织、物资供应等各项工作。项目管理人员要搞好分工协作，尤其项目领导成员，既要有独立的工作职责，又要有明确的相互配合职责，形成较强的领导合力。

2.2建立适应项目特点的薪酬体系，充分保证各方利益

薪酬分配是员工最关注、最敏感的部位，应根据项目的特点，确立自己的薪酬体系在经济体制和劳动用工、分配制度不断改革的形势下，应适应市场，体现劳动力市场价值。大中型项目的领导班子应交纳风险抵押金、实行期薪工资制，一般管理人员实行岗薪工资制，作业人员实行计件工资制。

2.3搞好劳务作业层管理，激励多劳多得

劳务作业层是完成施工任务的主体，要关爱劳务人员生命和身体健康，体现公平正义，加强思想政治工作，维护合法权益，构筑和谐环境。项目部要按照人力需求计划，选聘适合项目施工需要的各类专业人员，建立编制，明确职责，落实承包责任，激励多完成任务。在企业内部职工日益减员的情况下，要努力提高内部职工素质、充分发挥作用。

2.4加强效绩考核，及时兑现奖罚

考核是对每个员工工作表现和效绩的检验，是总结经验、汲取教训，是对先进的激励、对后进的鞭策。

实施考核要坚持全面、真实的原则，对突出贡献者该奖励就要奖励，对处罚要慎重，应给予改正或立功的机会，让被罚者心服口服，更加激励积极性。

3严控制

3.1加强成本控制，争取最大利润

3.1.1人工费控制

项目经理部与施工队签订合同时，应慎重测算，留有余地，计件工资单价应低于企业的平均工资水平，留出用于定额外人工费及关键工序的奖励费。对进场人员，要按照施工图预算精心安排，分期分批进入，劳动力富余时，应及时退场或转移，避免窝工浪费。任务完成后，根据回收的任务单进行结算工费。

3.1.2材料费控制

项目管理人员，应关注材料市场的价格变动，坚持货比三家，现场大宗材料应通过市场招标确定。主要材料如因政策性涨价造成成本失控，应及时向监理和业主反映，据理索赔或调差。要加强进料点收和限额发料的管理，发现重大亏损、丢失、不合格问题，应及时向有关部门反映，并追究责任，弥补损失。同时，应做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、材料的数量核对，为成本控制提供真实可靠的数据。

3.1.3机械使用费控制

机械费超支，是项目成本管理的普遍问题，主要原因是机械使用率达不到预算定额，因此必须加强租赁设备的管理，提高利用率，及时清算机械费，清退闲置设备。现场大宗材料运输费，要认真实地调查、测算比较，在质量和货源有保障的情况下，选择最快捷、最经济的供应和运输方式，避免多次搬倒的浪费

3.2搞好工期控制，达到实际与计划相统一

施工管理应体现在控制进度、保证工期上。必须强化施工技术管理，特别要选好总工程师和优秀的技术主管，要充分发挥工程技术人员作用，针对现场实际，对投标中提出的施工组织设计，认真核实，进一步优化、筛选和完善，使其更具合理性、科学性和体现节约、高效原则。要根据审批的施工组织设计，制订详细的进度计划网络图，把握卡控点，按照轻重缓急合理安排，搞好工序衔接。对施工班组下达任务，必须签发施工任务单，并向班组进行技术交底，实施进度与成本的同步控制。

3.3严格安全控制，确保“一事不出、一人不伤”

安全生产，关键在领导，抓好落实最重要。我们缺少的不是制度，而是不折不扣地执行制度。项目经理是安全生产的第一责任人，要认真学习贯彻安全生产法律法规，并结合落实职业安全健康管理体系，建立安全生产责任制，针对每项工作特点，制订切实可行的安全控制措施，对班组进行认真交底，加强安全大检查，杜绝违章指挥、违章作业。坚持“安全第一、预防为主”的方针，把事故控制在萌芽之中。

3.4全面质量控制，实现创优目标

质量，是企业形象、信誉和效益的集中体现，关系到企业的存亡。建设部对在建重点工程实施质量信誉评价制度，与招投标挂钩，是对项目管理的严峻考验。项目经理部必须下大力强化质量控制，根据合同要求制订创优规划，进行工程质量形象设计，在不增加成本的范围内赶超同行业、同产品最佳质量水平。要重视学习国内外先进管理施工经验，积极引进新技术、新工艺、新材料、新设备，要以科技创新不断推进工程质量升级。