浅谈EPC项目中分包商招议标管理

浅谈EPC项目中分包商招议标管理

武奇凡丁蓬辉

中国建筑土木建设有限公司北京市100070

摘要：EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。公司作为总包方，可以依法选择具有相关资质及施工经验的分包商，通常情况下EPC项目，在实施过程中，由于涉及的专业多，需要的分包商数量也很庞大，在招议标阶段对分包商的选择，对项目成功起着举足轻重的作用。

关键词：EPC项目；分包商；招议标

1、工程分包模式及分包商采购管理模式

工程分包模式一般可分为三种：指定分包、劳务分包和专业分包。指定分包是总承包商遵循业主或咨询工程师的指示雇用的分包商；劳务分包是分包商完成技术简单劳动密集型的工作；专业分包是指具有相应资质的分包商完成专业性的工作。

我国现有的工程单位一般采用公司-项目经理部管理模式。因此对分包商的采购模式可划分为三类：公司集中管理、项目经理部自行管理、公司与项目经理部相结合的混合管理，对于大部分的施工单位都会采用最后一种管理模式。以公司为主导，公司作为一个品牌拥有更加广泛的平台有利于收集资源和信息，又能与承包商建立长久合作关系建立公司战略分包商信息库。以项目经理部为辅助，项目经理部是实施层面。分包商可以更加直接的了解现场施工条件贴近现场。两者的结合扬长避短使公司和项目经理部的优势发挥到了极致。

2、建立战略分包商信息库

对于劳务招标、专业分包招标一般会采用邀请招标的方式，对分包商进行合理的评价并建立战略分包商信息库是有非常具有实际价值的。这大大缩短了招议标的时间，降低交易成本，同时加入信息库也是对分包商的一种激励。每一个总承包商都应该建立符合自己企业特色的分包商信息库。

下面从几项指标中作为分包商能力评价的参考。

（1）敏捷性指标

敏捷性的根本含义是应对市场快速变化的能力，主要指业主或总包商突然缩短工期以及市场形势变化不定时分包商是否有足够的能力来应对与变通[1]。这需要分包商有强大的资源、有组织能力，做到人员到位、机械材料供应及时，一个反应迅速的队伍必然有企业凝聚力，与合作伙伴之间相互信任合作联盟。

（2）技术能力指标

对于一些技术性专业性比较强的分部工程，这需要我们借助专业分包商来弥补总承包商技术不足的问题，技术能力应考虑生产设备与测试手段的水平、科技人员占总员工的比例、信息能力的先进性等等。

（3）项目质量指标

某个部位出现质量问题将会影响到业主或外界对整个项目质量水平的看法，质量过硬则品质过硬，对于一些内在质量如钢筋强度表现在隐蔽部位，在该部位最容易偷工减料降低工程质量标准，且最不容易发现，质量标准有运作进度的准确性、施工质量的稳定性、工程外观、检测报告和文件的准确性等。

（4）履约能力指标

一个项目完美的履约是成功的前提，同时对分包商的选择也需重点考察履约能力。有些分包商在招标过程中低价中标，履约过程中恶意闹事寻求费用补偿，在结算工程款时甚至拿一些伪造资料索赔，不仅影响工期还影响企业信誉。

（5）以往业绩指标

一个良好分包商的发展过程以及所承担工程的质量和业绩是一面镜子，通过这面镜子能更清楚的了解分包商的合作态度、信誉及企业实力。当然不能通过业绩指标全面的判断一个分包商的好坏，对于新合作或新涌入市场的分包商也应给与高度的关注。

3、分包商选择的时机

一是标前选择分包商，总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业的分项工程（例如：灯光设计、钢结构工程）而自己没有能力独立完成或者自己独立完成的施工成本很高。这时总承包商在投标的时候可以考虑联合相关专业的分包商进行报价，这样既能够增强自己的竞争实力，也可以通过向分包商询价而降低报价，从而增加中标的概率。通过询价，可以对几家的报价进行比较，从而选择意向单位来合作。

二是中标后选择分包商，中标后总承包商再选择分包商可以与其详细的逐项进行商务谈判。标后选择分包商迫于工期等各方面的压力很难在短时间内选择出有实力的合作伙伴。选择分包商的时机不同利弊不同，这个时候充分体现出建立战略分包商信息库的价值，我们应该尽可能的趋利避害以获取整体效益。

4、分包商招议标时应考虑的因素

总承包商搭建一个质量、进度、安全、成本等科学的管理平台使所有分包商都能充分发挥其优势是总承包商应尽的责任。对于分包商而言，分包商不需直接面对业主，只需对其负责的工作向总承包商负责。这加大了总承包商的压力。“成也分包，败也分包”这句俗谚无形的透漏出分包商的质量在实际工程中是最关键的的影响因素之一。

从以下几点简单介绍下选择分包商时应该参考的因素：

（1）战略商信息库里的分包商要优先选择。第一次合作的分包商要进行实地考察。对分包商的选择，不但要考虑分包商报价水平的高低，还要考虑分包商以前的业绩所负责工程的质量和口碑和管理团队的素质等。

（2）EPC项目是以设计为龙头，设计阶段的成本占整个项目成本的70%。所以对于工法的选择，质量标准等工作要放到分包商招标前。专业性较强的分部工程要依靠强有力的专业分包商"借力打力"。很多情况下分包商仅从自身利益出发采取的是有利于自己的施工行为，这样会牺牲项目质量增加总承包商成本。严格的施工工法编写和审核批准程序是控制项目成本的关键。

（3）劳务分包商最大的问题是劳务成本的控制和工程物资浪费严重。在工程实际实施过程中分包商为了自身便利使用材料不愿意统筹规划浪费严重、对于成品和半成品的保护不到位、对甲方供应的周转料具使用也远远超过定额次数。除了总承包商自身的统筹规划和合理的施工方案，也需在招标前与分包商明确材料的供给、保管、品牌、材料损耗后责任的界定及处罚条款，同时还要充分考虑各工序之间的衔接。（比如负责桥面混凝土施工的分包商偷工减料造成桥面防水分包商水泥砂浆用量严重超控）

（4）工期计划合理编制，严控不合理压缩工期。在招标中应充分考虑分包商的意见。分包商是最直接的施工工作者，他们对工期的预定和计划往往是最现实的。如果总承包商采用倒排工期的方案给分包商指定工期会造成分包商资源配置方面的压力严重的情况下造成履约困难恶意索赔。综上考虑结合各分包商意见保证统筹规划达到共赢。

（5）总分包商之间的互补性。互补性涉及经济资源和技术的互补，总包商的管理协调能力和市场资源以及分包商的专业和技术专利都是吸引彼此的筹码。与具有核心竞争力的总承包合作是分包商获取稳定经济来源的保证，依靠分包商的专业技术才能有效的提高生产效率，这样双方合作才可能产生经济效益。专业互补，风险分担双方之间的协调互补是创造效益的源泉。

5.结束语

招议标管理是工程开始前的准备工作，分包商的选择至关重要这直接决定了后期施工管理和项目履约。安全、质量、进度、成本贯穿整个项目，分包商招议标过程保证公开透明，绝不为项目后继的管理留下隐患。

参考文献：

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理