浅论总承包商如何控制EPC总承包项目建筑安装工程成本

浅论总承包商如何控制EPC总承包项目建筑安装工程成本

王景利

大地工程开发（集团）有限公司天津分公司天津300381

摘要：“EPC”是“Engineering”，“Procurement”，“Construction”三个英文单词的缩写，通常习惯译为设计、采购和施工。由于其较好的解决设计与采购、施工联系以及在工期、工程造价控制上的优势等优点，使其得到较大范围的推广使用。

关键词：EPC总承包；施工成本；管理体系；施工控制

引言：

总承包方与用户签订EPC总承包合同，总承包合同价一般包括设备购置费、技术服务费、建筑安装工程费，其中建筑安装工程的成本费用占总承包合同价的比例约30%。尽管其所占比例相对较低，但建筑安装工程费的控制最复杂，也往往是一个总承包合同的盈利点，其控制的好坏程度决定了一个总承包项目的盈利或者亏损。通常情况下总包模式下的合同总价相对固定，业主基本上不用再支付索赔及追加项目费用。因此总承包商做好费用控制工作就显得非常重要。

1建立行之有效的项目施工成本管理体系

项目施工成本管理体系是指总承包方施工项目施工成本管理达到成本目标所需的组织结构和管理流程。统计资料显示，在项目决策阶段及设计阶段，影响建设项目成本的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段。也正因为如此，建立行之有效的项目施工成本管理体系显得尤为重要。

1.1组织结构

成本管理体系中，组织结构是指企业职工为实现成本目标，在相应的管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。项目经理全面负责组织协调施工成本控制的管理活动，其应具备很强的组织协调能力和全面的工程造价管理知识，另外控制组中的费用控制工程师则是施工成本控制管理活动的核心。

1.2管理流程

总承包方在项目实施过程中，通过有效的管理活动，对发生的各种建筑安装工程成本信息，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，是工程项目施工成本中的各种要素按照一定的目标运行，是工程施工成本控制在预定的计划成本范围内。

2抓好设计管理，从源头控制项目建筑安装成本

总承包商想要在合同约定的概算范围内保质保量的按期完成建筑安装工程，就必须要有较高的管理水平。在E、P、C的每个阶段，总包单位都需要严格按照科学的管理思路，以合同概算额作为控制目标，以施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束实际的成本支出，其中设计阶段的控制是关键。设计技术方案应尽可能完善、可行，避免事后由于方案发生较大的改变而导致设计内容的大量增加，从而引起费用的大量增加。总承包方可以通过设计方案比选、设计方案优化、控制设计变更等，从源头上控制建筑安装工程成本。

2.1设计方案比选。在确定重大设计方案前，设计经理需要组织设计组尽量提出多个不同的设计方案备选，并组织施工组、控制组等相关部门，对这些设计方案从经济、技术、施工等多方面进行评审，从而选定最优方案。

2.2设计方案优化。对于既定设计方案，在保证安全性、技术可行性的前提下，要充分利用先进的技术（如计算机模拟等）、新型材料或者其他专业公司的力量对其进行优化设计.

2.3控制设计变更。设计变更尽量提前，变更发生的越早，损失越小，反之就越大。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先核算成本后变更的方法解决，使工程造价得到有效控制，同样也使其施工成本得到有效控制。

3通过科学的招标，选择优良的施工单位

总承包合同签订后，总承包方任命项目经理，组织项目经理部。项目经理组织选择施工分包单位。总承包方一般通过招标的方式来选择建筑安装施工单位。施工单位的选择对于施工成本的控制至关重要，施工单位选择不好，会直接导致施工成本大幅增加。分包商的选择一般是经过资格审查、招标、评标及合同谈判后才最终确定的。潜在分包商的资格审查包括审查承包单位的质保体系、业务能力、经营业绩、从业信誉、财务状况、单位组织机构和人才配置等诸多方面。选择一个好的分包商，将会大大减少合同管理的力度，对工程成本控制都是有利的。反之，承包商选择不当，将对投资控制产生非常不利的影响。如果由于分包商选择不当，中途不得不更换承包商，则总包商不仅要承担工程的直接损失，而且也要承担由于工期延误带来的一系列损失。

4加强施工阶段的施工成本控制

4.1签证管理。施工过程一般较为复杂多变，这就要求费用控制工程师要经常到施工现场了解和查看工程实施情况，严格核实、规范签证。对隐蔽工程、变更等都要进行现场检验，核实后方可签证。在工程结算的过程中，经常会遇到许多不规范，不完整以及不符合强制性规范要求的经济签证，甚至有的施工单位利用总承包方对施工工序以及定额的不了解而随意增加工程签证的内容。这些都需要费用控制工程师通过有效的现场控制来避免这种情况的发生。具体做法是：制定严格的签证管理办法，所有签证需要及时得到费用控制工程师的核实，并根据签证发生的费用金额分级审批。

4.2动态管理制度。由于总承包工程项目的设计、采购、施工存在一定程度的交叉，如果管理不善，会出现图纸、设备不能满足现场施工进度的要求，从而导致施工单位停工待料等索赔事项的发生。运用先进的项目管理工具，动态地进行项目进度管理，协调组织施工单位的进度，实现均衡施工，避免一些索赔事项的发生来降低施工成本。

4.3材料费控制。EPC总承包项目管理总，总承包方对于安装工程的大宗装置性材料一般都自己采购，施工单位领用。因此其材料费的控制主要在于装置性材料的采购、保管、领用环节。

4.4合同控制。总承包商需要与业主签订总包合同并与专业分包商签订工程分包合同。两个阶段合同的签订及执行都是关系到总包商利益的关键所在。合同的谈判阶段，必须关注合同条款的合理及有效性，做到工作范围界限清晰，工程技术标准明确，合同双方的责、权、利分明，承担的项目风险有界定。合同是确保各方利益的关键所在。

5利用偏差分析（赢值法）搞好项目费用管理

费用管理主要有费用估算和偏差分析（赢值法）法。费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法。费用偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行。计算过程如下：

拟完工程计划费用（BCWS）=拟完工程量X计价单价

已完工程原计划费用（BCWP）=已完工程量X计划单价

已完工程实际费用（ACWP）=已完工程量X实际单价

费用偏差=已完工程实际费用（ACWP）－已完工程原计划费用（BCWP）

当结果为正值时表示费用超支；负值时表示费用节省。

进度偏差=拟完工程计划费用（BCWS）－已完工程计划费用（BCWP）

当结果为正值时表示工期拖延；负值时表示工期提前。

由上分析可见，利用偏差分析法可以使工程的费用管理有一个比较明确的量化指标，并同时还可对其实施动态化管理。

6结束语

EPC总承包项目建设模式在国内使用将会越来越广泛，对于其施工成本的控制是总承包方的一项重要的管理工作。总承包商要善于发挥设计、采购、施工一体化管理的优势，按照科学的实施步骤，统筹规划项目的实施，同时结合合同、施工成本、预算定额或企业实物消耗定额等来约束实际的成本支出；妥善处理好施工成本和控制费用间的关系；另一方面，由于成本控制工作，贯穿于整个工程建设过程中，而且影响因素众多，所以还必须始终坚持系统科学的观点，尽可能地实施模块化管理，精细化管理，以尽可能地提高该项工作的时效性。同时，费用控制工作涉及工程建设的每一个角落，只有融入到所有项目参与者的日常工作中，真正做到全员参与才能收到较好的效果。

参考文献

[1]沈建明.项目风险管理.机械工业出版社.2004（1）

[2]张水波，王扬.EPC交钥匙合同条件[J].国际经济合作.2000（8）

[3]刘玉洁.现场工程管理创新探讨[J].科学论坛.2009（4）