国家能源集团生产指挥调度中心提升 管控能力研究

国家能源集团生产指挥调度中心提升 管控能力研究

宫海亮

国家能源投资集团有限责任公司 北京 100011

摘要：国家能源集团具有独特的运营模式，就是煤电路港航油化一体化运营，各产业紧密相连，环环相扣，日常生产运营的指挥和协调是通过调度系统来完成的，集团总部的生产指挥调度中心是全集团调度系统的最高机构，是全集团生产指挥的中枢。国家能源集团重组以后，生产运营业务成倍扩大，集团总部对各产业的管控方式也发生了显著变化，作为生产运营指挥中枢的机构，生产指挥调度中心应如何适应这些新变化，如何更好地发挥指挥协调职能，如何提升对一体化运营的管控能力，如何更好的服务集团发展，值得深入研究。本文从增设专业调度员新岗位，创建区域协调新工作机制，创新调度工作方法，培养高素质调度员队伍和展示指挥中心工作成果五个方面进行阐述，力求找到提升指挥中心管控能力的方法和措施。

关键词：一体化运营；协调指挥；管控能力

国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司（以下简称集团），经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。

国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。国家能源集团是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。

1集团生产运营特点

集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块。“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式，一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，这种运营模式造就了高效率、高价值创造的核心竞争优势。同时，一体化运营模式容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。因此，需要有一整套完备的运营指挥系统，全方位协调解决运营中的矛盾，以保证一体化产业链稳定高效运行。

2集团生产运营指挥机构

全集团生产运营的日常指挥协调是通过调度系统来完成的，集团总部和各级生产单位均设有调度部门，从而形成了集团生产运营系统的调度指挥体系。集团总部的生产指挥调度中心（以下简称指挥中心）是全集团调度系统的大脑，是集团生产指挥系统的最高机构，承担着对全集团一体化产业链生产运营整体管控的职责。

3指挥中心现状

3.1指挥中心内部机构设置

指挥中心下设四个处，即调度处、统计分析处、安全环保监测处、综合管理处。调度处具体负责集团一体化运营的日常指挥协调业务。调度处15人，一名处长，一名副处长，13名调度值班员。13名调度值班员轮流值班，负责具体的计划制定、领导指示跟踪督办等具体的业务。

3.2指挥中心职能

指挥中心的核心职能是协调指挥集团一体化产业链的生产运营。实现这一职能主要是通过管控一体化生产运营计划。而日常生产运营计划的编制、下达和跟踪执行是由调度处的值班调度员来具体操作，由调度处的领导负责审核和重点环节的把控。因此，调度处人员的设置是否合理、工作机制是否完善，直接影响着指挥中心核心职能的实现，影响着指挥中心对集团一体化生产运营的管控力度。

3.3指挥中心的履职能力

指挥中心的履职能力，核心要素是对一体化生产运营的管控能力。

集团现有的指挥中心是在原神华集团生产指挥中心的基础上稍加调整而成立的，两集团合并重组以后，产业规模成倍增长，产业管控方式显著变化，集团内部供需结构变化巨大，日常协调指挥的业务量也大幅增加，面对这些新的变化，指挥中心现有的岗位设置相对单一，只有综合调度员负责日常生产运营的协调，缺乏对各产业生产运营特点的深度研究，同时单纯的通过计划管理对一体化产业链进行管控的方式也显得乏力，指挥中心现有的管控能力已经很难满足集团发展的需要，如何提升对一体化运营的管控能力，如何更好的发挥协调指挥的职能，是关系到全集团一体化产业链能否高效稳定运营，关系到集团调度系统能否更好的服务于集团高质量发展，值得深入研究。

4.指挥中心提升管控能力的措施

4.1增设专业调度员新岗位

4.1.1增设专业调度员的意义

集团根据产业类型成立了8个产业运营管理中心，分专业对各产业板块进行深层次的管理指导。指挥中心作为代表集团协调各产业板块生产运营的部门承担着协调各方、统筹安排的职责。随着工作的不断开展和深入，指挥中心不免要与各产业管理中心加强沟通交流，甚至共同开展一些工作。从日常调度工作角度出发，指挥中心需要设置专业调度员，与相关产业中心定向定时联系，充分利用其专业知识特长和在专业领域的工作经验，发挥优势，发现日常协调指挥工作的盲点，成为指挥中心领导做决策时的参谋，盯控关键问题时的助手。

在指挥中心调度处设置专业调度员，可以使指挥中心更好的对接集团专业化管理部门，有助于指挥中心挖掘一体化产业链管控的深度，从而更好更快的解决生产运营中出现的问题。

4.1.2专业调度员的职责

专业调度员不是只搞专业，是以综合调度为基础，突出专业性。专业调度员是指挥中心与相关产业管理中心沟通协作的联络员，要掌握产业板块所属各单位的生产运营特点、现状等情况。专业调度员需深入研究、查找指挥中心在专业板块中的协调指挥盲点，牵头研究相关课题并形成攻关成果；组织本专业板块相关“生产运营区域协调会议”、撰写纪要、跟踪落实、提出建议、及时汇报（后文详述）；跟踪分析重要运营指标完成情况；跟踪盯控本专业板块出现的重要生产运营问题并提出建议、及时汇报；设计完善相关运营数据预警系统；预判相关区域生产运营趋势变化并提出应对措施；完成日常基础性工作；完成领导交办的各项事务。

4.2创建区域协调新工作机制

4.2.1创建区域协调机制的意义

一体化运营管控的核心目标是“高效运营”，保障高效运营的关键是“运营畅通”，实现运营畅通的手段是“治理拥堵”。

新集团产业点多线长，在日常生产运营过程中客观存在着一些易堵环节，而这些易堵环节往往呈现区域性的特点：经常是一个区域内、跨产业板块的几家生产运营紧密相关联的单位，由于各种原因日常的生产运营衔接出现障碍，使正常运营秩序被打乱，陷入僵局，发现并治理这些环节、保障一体化运营顺畅是一体化运营管控的核心内容，也是指挥中心对一体化管控力的集中体现。

解决区域性生产运营问题，关键是早发现、早预判、早干预，使其不会发展到严重程度便得到解决。因此，建立一种区域协调机制，使生产运营紧密相关联的几家单位定期通报生产运营情况，相互提供市场或运营环境变化信息，共同预判生产运营趋势变化，提前部署应对方案，对保障这些单位生产运营平稳至关重要，同时对指挥中心提升对一体化产业链的管控能力意义重大。

创建区域协调机制，能有效激发生产单位的主观能动性，帮助其完成关键生产运营指标，能有力推动指挥中心发挥协调全局职能、拓展协调指挥范围，从而更好的服务于集团的高质量发展。

4.2.2区域协调机制的主要内容

以黄骅港卸车作业区域协调机制为例，进行说明：

协调形式及内容。区域协调可采取视频会议或现场会议的形式。黄骅港围绕卸车月计划，将指标进行详细分解；说明设备检修安排及对生产的影响；提出需要参会其他单位给予的配合等。朔黄铁路要部署机力配置、列车辅佐作业安排及时间控制等。销售集团办事处要对煤种堆存提前谋划。指挥中心对各单位生产组织提出明确要求。各单位对其他单位的工作安排可以提出意见和建议，各方充分协商，解决预判出的问题，为黄骅港完成卸车任务做好准备。

会议召集及纪要撰写。区域协调会应定期组织，一般在集团月度平衡会结束后召开，遇到重大生产变化可随时召开。每次协调会由指挥中心专业调度员负责组织，中心领导根据月度计划和生产运营状态等情况决定是否亲自参加。每次会议均要形成会议纪要，并由中心领导签发，会议纪要由专业调度员负责撰写并跟踪落实情况。指挥中心可以制定统一规范的纪要模板，以规范会议内容。

会议纪要落实情况跟踪。黄骅港等相关单位要对协调会确定的各项指标完成进度进行分析，尤其是出现欠量时要详细记录欠量原因并提出补欠措施，形成材料通报区域协调会成员单位，并上报指挥中心，欠量较大时要随时报告。指挥中心专业调度员也要对计划完成进度时时掌握并与相关单位及时沟通，及时向中心领导汇报情况、提出建议。若某一关键指标完成进度欠量较大，且责任单位不认真分析原因、不积极想办法弥补欠量，指挥中心可以下达限期整改令。

区域协调机制的范围。可开展区域协调的生产区域及项目有：沿海（江）电厂燃煤供应，直达电厂燃煤供应，东北区域电厂燃煤供应，锦界矿生产销售，朔黄沿线分流，核心矿区装车和外购煤源组织等。

4.3创新调度工作方法

4.3.1创新调度工作方法的意义

创新调度工作方法是提高协调指挥效率，发挥指挥中心职能，提升指挥中心对一体化产业链管控能力的重要措施。

4.3.2创新调度工作方法的内容

4.3.2.1建立领导重要指示督办制度

落实集团领导和指挥中心主要领导的指示是一体化管控的重要内容，建立领导重要指示督办制度，就是要做到领导重要指示有传达、有落实、有跟踪、有专报。

领导重要指示的范围是：集团领导和指挥中心主要领导通过调度日报等材料、电话、口头等方式针对某一事项向某单位或某人做出的指示（批示）。领导在集团早会（周运营协调会）等场合对在场的某单位(某人)直接做出的指示不包含在内。

设立领导重要指示传达单。将领导重要指示整理完毕后以正式文件形式传真至相关单位或个人，并要求其签署处理方式，然后回传，调度处存档。表格简要设计如下：

领导重要指示传达单 编号：20180601

跟踪落实进度。根据相关单位上报的领导重要指示落实方案中的时间进度，在关键时间节点向其了解具体的落实情况，必要时要求其上报说明材料。

落实结果专报。相关单位将领导重要指示落实到位以后需向指挥中心汇报结果，指挥中心向作出指示的领导专报相关情况，专报内容可包括:领导重要指示传达单、关键时间节点跟踪情况和相关单位上报的汇报材料。可设立领导重要指示落实情况专报模板，设计如下：

领导重要指示落实情况专报 编号：20180601

4.3.2.2完善信息化系统

指挥中心日常协调指挥离不开基础信息做依据，基础信息的收集有两个必不可少的环节：一是从基层了解情况，掌握真实的生产运营状态；二是做出判断、提出方案、下达指令。只有及时准确地掌握了基层生产运营的状态才能做出及时准确地协调指挥方案。

梳理重建数据填报系统。目前使用的数据报表系统是近十年来沿用下来的，随着集团业务量的变化一直在缝缝补补，虽然可以满足目前报表生成和数据查询的需求，但存在缺陷，重新建立数据填报系统，重点是建立一一对应的关系。具体构想是：按照现有报表提取的数据进行梳理，哪家单位需要填报哪些数据，列出清单，目前不需要的数据一概不再填报。只调整填报后台结构设置，暂不调整报表显示格式。后台结构按照填报单位进行设置，一家单位只在一个后台界面里填报数据。当需要增加数据项目时，直接在后台加项。后台数据名称与报表中数据名称完全一致。日月年完成数据均由各单位每日填报，后台不再设置自动加和功能，以便数据核对查错。

设计运营数据预警功能。在新的数据填报系统中设计增加运营数据预警功能。

增加日常生产数据自动纠错功能。在各单位填完数据提交保存时，后台自动进行校核，有错误则不能提交。设计电厂燃煤库存、列车区域保有量、外购煤源储备等等运营数据的预警系统，提前预告不能满足生产运营要求的相关指标。每天生成一张运营数据预警情况表，使日常协调工作有的放矢，提高了协调指挥的预判性和主动性。

4.3.2.3建全工业视频系统

建全工业视频系统，使所有的翻车机、装车站、采煤工作面、电厂调度室、煤化工生产车间、重要车站现场等实现可视化。既是日常调度工作的需要，也是指挥中心统一协调指挥权威的体现。

4.4培养高素质调度员队伍

4.4.1培养高素质调度员队伍的意义

指挥中心核心职能的发挥，对一体化产业链的管控，主要是通过调度人员的日常工作来完成，因此调度员队伍的素质如何，对指挥中心提升一体化管控能力至关重要。培养作风优良、业务素质过硬的调度员队伍是一项应长抓不懈的工作。

4.4.2调度员培养的主要内容

培养爱党爱岗的政治觉悟。要着重对调度人员进行党务知识培训，增强其党性修养，提高其政治站位，始终与党中央和集团党组保持高度一致。培养调度员爱岗精神，鼓励其为集团发展贡献智慧。

培养一专多能的专业知识。结合调度员自身的专业背景，加强本专业知识的培训，同时也要培训其他专业知识，将调度员打造成专一行懂全部的人才。

培养立身为公的坚定信念。调度员岗位是指挥中心甚至是集团总部机构各岗位里与基层单位接触最频繁的，从某一方面代表指挥中心和集团总部的工作形象，因此要培养调度人员谨言慎行，一切从集团利益出发的品格。

培养服务基层的强烈意识。集团效益最大化的基础是各单位完成生产运营任务，因此要培养调度员站在基层单位的角度思考问题的工作思路，培养调度员为基层单位完成每日作业计划创造条件、解决困难、尽职尽责的服务意识。

培养坚持原则的工作勇气。服务基层不是满足其一切要求，有利于计划兑现、有利于一体化运行的诉求都要尽量满足，因此要培养调度员敢于批评和坚持原则的勇气。

培养以苦为乐的岗位豪情。调度岗位是辛苦岗位，但责任重大，意义非凡。要培养调度员感恩机遇和珍惜岗位的情怀，以饱满的热情投入到日常工作中。

4.5展示指挥中心工作成果

4.5.1展示指挥中心工作成果的意义

通过宣传展示指挥中心的工作成果，在全集团形成共识，提升各生产运营单位对指挥中心的认可度和依赖度，有助于提升指挥中心对一体化产业链的管控能力。

4.5.2展示指挥中心工作成果的内容

加强宣传。利用集团网站、华夏能源报等媒体展示指挥中心工作成果。

表彰先进。每年组织召开全集团调度系统的工作总结大会，会上表彰工作先进的调度室和调度员，借此激发干劲、激励后进，发挥指挥中心在全集团调度指挥系统内管理和引领作用。

5.结束语

国家能源集团重组整合后，对一体化运营指挥提出了新的要求，指挥中心通过增设专业调度员新岗位，创建区域协调新工作机制，创新调度工作方法，培养高素质调度员队伍，展示指挥中心工作成果等措施，将会不断提高对一体化产业链的管控能力，从而更好地发挥自身职能，为集团高质量发展贡献更大的力量。

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作者简介：宫海亮，男，1984年3月出生，毕业于北京化工大学，硕士研究生，工程师，国家能源投资集团有限责任公司生产指挥调度中心高级主管，长期从事生产运营综合管理工作