基于项目经理负责制下工程管理问题探索

基于项目经理负责制下工程管理问题探索

庞伦英

广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 广西柳州 545001

摘要：由于国民经济发展迅速，各类建设项目工程数量节节攀升，为了保障工程施工质量、施工进度、施工安全都在可控范围内，逐渐衍生出了项目经理负责制，明确施工中的相关职权，保障有效实现工程项目施工目标。本文将对项目经理负责制进行阐述，结合当前建筑业施工管理的现状，引申出项目将负责制下工程管理存在的隐患，并提出改善措施，切实保障项目经理制度运行下工程管理科学到位，促进建筑业良性发展。

关键词：项目经理；成本控制；工程管理；

随着我国建筑行业不断发展进步，建设管理制度也在不断改革，从1995年颁布的管理办法到2003年推出的管理办法，从建筑施工企业项目经理资质管理办法过度到建造师执业资格制度，均是将建筑企业生产经营的管理核心确定为施工项目管理，也奠定了项目经理在工程管理中的核心地位。项目经理也在企业中扮演了成本中心、利润源泉的重要地位，全面推行项目经理制，能有效的提高企业经济效益，增强企业竞争力。但在实际建筑工程管理中，项目经理负责制还存在一定问题，需要不断的结合实践进行总结提升，以期更好的提高建筑工程项目管理水平，推动建筑行业良好发展。

1.项目经理负责制与项目管理

1.1项目经理与项目经理负责制

项目经理负责制的含义是指在工程项目施工管理中，项目经理处于最高地位，领导工程项目实施全过程，全面管理工程项目施工并承担所有责任后果。项目工程的责任后果是项目经理负责制的核心，其职权是保障工程管理正常开展的重要手段，驱动项目经理进行工程管理的核心是利益。因此，对项目经理来说，要全面贯彻项目经理责任制，担负项目实现质量、安全、进度、成本管理的责任，全面提高项目管理水平，才能维护自身核心管理地位，切实保障企业生产经营利益。总的来说，项目经理便是为了保障项目成功策划、执行并保证质量的总负责人。

1.2项目经理的权利与义务

根据国家相关规章制度约定，项目经理应当具备以下主要权利，才能更好的开展工程管理工作，具体有：①项目部组建、选任和管理权；②组织、指挥施工权；③项目财务管理和决策权；④专业分包、劳务分包队伍选择权；⑤物资采购、设备租赁权；⑥施工企业授予权^[1]。通过上述几项明确的权利可知，项目经理只有切实管理好施工相关的人、财、物，以及施工安全及施工制度，做好施工过程各方协调，才能抓好工程施工质量，才算是履行了项目经理的职责。

1.3工程项目管理与成本控制

项目经理负责制依托于项目管理，而项目管理则是指通过利用一切可利用的资源方法，有计划有针对性的控制好项目工程成本、施工质量、工期进度、施工现场安全管理、工程综合治理以及施工企业文化活动等，科学全面的实现项目预定目标，项目经理责任制则是其中的一种重要控制手段。项目经理负责制便是通过项目经理切实管控工程项目的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等各项工作，其中成本控制应当放在首要位置，只有切实控制好项目建设成本，才能保障工程项目建设的经济效益。因此，项目经理责任制一定程度上也算是成本控制责任制，只有明确控制好项目成本支出，才能妥善的安排项目施工各项环节，保障项目施工建设质量和建设成本可控，才能更好的保障建设施工进度和施工安全，全面管理项目施工全程，履行自身岗位职责，最大程度发挥项目经理责任制的重大作用。

2.项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题

2.1施工企业对项目经理监管不力

项目经理负责制在实际项目工程管理者发挥不出明显作用，很大程度是因为施工企业管理不善，导致项目经理的管理权限受限制，出现工程转包和违法分包的现象，且一旦出现质量或安全事故，依旧由施工企业承担后果，严重的影响了施工企业的生产经营效益和市场竞争力。而项目经理负责制因为未与施工单位签订劳动合同的原因，会极大的避开企业管理不当的问题，除直接从施工企业领取工程款外与不受施工企业财务或人事方面的管理，拥有较广泛的管理权和自主权，能很好的履行施工管理及监督的职责。同时，如果项目经理个人利益与施工企业利于重合度过低，还会出现项目经理故意不履行职权的情况，给施工企业造成经济损失，严重时还会给施工企业带来法律风险，例如，会导致业主方、分包人、材料供应商、民工甚至项目经理本人项施工企业进行索赔，导致企业遭受巨大经济损失。因此，施工企业要认真研究项目经理负责制的潜在风险，加大监管力度，有效规避风险，保障企业经营利益。

2.2企业追求利润盲目竞标

近年来，由于建筑市场蓬勃发展，建筑工程招投标现象混乱，部分施工企业为了获取中标，会采取恶意扰乱招标或者最低中标价等举措，使得招投标工作开展混乱无序，也导致盲目低价造成的施工质量安全事故频发。部分投标人甚至会为了获取中标，承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费等，导致投标价最低和下浮率最低成为了中标的重要参考依据，且这种现象已经从非政府投资的一般房屋建筑工程招投市场标蔓延到政府投资的基础设施工程招投标市场，严重扰乱了招投标市场的正常开展，提高了建筑施工汇总重大安全、质量事故的发生概率，危害了众多企业及群众的利益

^[2]。低价获取中标，只有降低工程建设成本，而工厂建设成本很大程度由工程消耗材料组成，施工企业既想低价获取中标，又想从中赚取利润，那么依然只有从工程消耗材料上解决，便会出现偷工减料、以假冒伪劣冒牌贴牌的材料替代高质量真实的材料。如果业主或者监督放管理不当，不能及时发现以上问题，那么将无法避免建筑工程质量问题，也会增大质量安全事故的发生率。且建筑行业相关规定曾明文表示，企业投标报价不能低于成本价。部分企业以低于成本价进行投标竞争，或者以各种不当方式承诺优惠谋取中标，不仅扰乱了招投标市场，违反了相关规定，还给工程质量安全埋下了重大隐患，危害了企业个人的重大利益。这些情况都是由于项目经理负责制度的应用不当导致的，要切实杜绝以上问题就要严格执行项目经理负责制。

2.3项目部在管理中存在问题

2.3.1合同管理不规范

如果项目部缺乏合同管理层面的法律意识，不能及时通过规范化管理保障合同签订的稳定可靠，一旦合同内有不合理的条例没有发现，项目发生违法分包、违约和索赔等问题就会给企业造成巨大经济损失，严重影响企业良好持久发展。

2.3.2成本意识淡漠

提高项目管理水平要严格规范项目管理，要将经营模式由粗放型向集约型转变，严格控制建设施工成本，相对提高企业经济效益。因此，项目管理水平低下，成本意识淡薄，项目经理过于关注产值不能很好的控制成本，长此以往仍旧会给企业带来巨大损失^[3]。

2.3.3管理人员流动性大

随着建筑行业的不断发展，一大批新兴人员涌入建筑行业，但专业技术人员的比例却非常低，如何聘任专业技术人员、有效管理使用专业技术人员也成为了项目经理的最关注的问题之一。如果项目部管理不当，因待遇、晋升等问题导致专业技术人员流失严重、引入不及时，都会影响项目管理的效果，进而影响施工企业的经营效益。

3.针对项目经理负责制管理下工程实施与成本控制问题的应对策略

3.1建立激励机制保障项目经理职权

为了切实保障项目经理负责制度下工程管理有效开展，企业要建立健全的管理制度，明确项目经理的职权，认可项目经理在工程项目管理的话语权，划分管理任务，明确其对施工质量、安全等直接承担的责任范围，有效约束项目经理的作为，避免项目经理为追求利益而做出不利于企业的个人行为；同时也要制定相应的奖励制度，确定项目经理参与超额利润分配的比例或给予一定的企业股权，以此方法代替内部承包，促使项目经理与企业的利益趋于一致，督促项目经理为保障个人及企业利益而尽职尽责，避免法律风险。

3.2加强项目资金管理行为规范

同时要加强项目部印章的使用管理，不仅要区分合同章、财务章、业务等，必要时还可在项目都印章表面作权利限制标记，保障签章管理规范科学。同时要加强工程资金管理，采用公对公形式，将工程款打入公司账户，由经理支配使用，同时提供使用明细进行实销实报，避免出现挪用资金或套取资金的行为损害企业利益^[4]。同时要及时收集整理支付的材料款、分包工程款的合同和支付依据等相关支出凭证，减少项目经理恶意获取材料款或者与他人勾结以不明款项要求索赔的情况，全面保障施工企业的经营效益。

3.3建立以项目经理为核心的成本控制体系

除上述措施外，还要建立以项目经理为核心成本控制体系，明确项目经理在内的项目管理人员的责任，保障管理工作的正常开展。突出成本控制的重要性，是因为成本是衡量企业经济消耗的重要指标，也是检测各部门各单位工作情况的参考依据之一。只有各部门单位共同努力协作、科学的进行成本控制，才能切实保障成本控制的顺利开展。因此，为了不断提高成本控制工作的开展效果，应当及时组建各部门人员进行成本控制工作研讨，不断明确分工，合理开展成本控制工作。

做好成本控制，就必须抓好材料管理，严格控制材料用量，按照相关规定计算出单项工程材料消耗量，并对特殊材料和回收使用率低的材料建档，结合制定相应的消耗定额，通过定量的方法节约使用，并在超出定额时自负，降低材料的不必要消耗。同时，在进行材料采购时，要进行择优选取，严格筛选材料供应商，实行货比三家，在保证质量的同时选择价格优惠的材料，尽可能减少对材料投入的成本占比，合理进行成本控制^[5]。

3.4加强对项目部的监管力度

在工程项目开展施工前，就应当优先确定项目经理，同时要进行班组组建，由施工人员和项目经理进行双向选择，组建和谐度更高的施工及管理班组，或者成立项目经理部，多人协作共同完成项目管理工作。项目经理作为项目管理的核心关键，必须要严格谨慎的确立经理人选，企业可以建立严格的选择、考核、评价机制，必要时，可以设立二级监管部门，不断加强对项目部的监管力度，确保项目经理能尽职尽责的完成施工管理。当然，部分企业还可以进行内部项目部骨干员工培养，届时，与外聘的项目经理共同工作，相互督促，从公司层面出发，约束项目经理的个人行为，全面保障施工企业经济效益，提高工程管理水平及建设施工质量

^[6]。

结束语：

综上所述，随着我国建筑行业的蓬勃发展，建筑管理理念的不断更新，有利于提高我国建筑行业管理水平和建设质量。除了通过建立激励机制保障项目经理职权，加强项目资金管理行为规范，建立以项目经理为核心的成本控制体系，并且加强对项目部的监管力度，充分明确项目经理的责、权、利范围，并相对约束项目经理的行为，以此不断完善项目经理责任制在项目工程管理中的开展实施，还可以适当引进国际通行的项目管理模式，不断推动我国建筑行业良好可持续发展。

参考文献：

[1]倪晓丹. 建筑企业工程项目财务管控问题实证分析--基于辽宁老工业基地冶金建筑企业的视角[J]. 鞍山师范学院学报, 2018(5):19-23.

[2]马俊英.工程管理中项目经理负责制浅析[J].城市建设理论研究（电子版），2015(32).

[3]彭海鹰.项目经理负责制浅议[J].工会博览·理论研究， 2015(3).

[4]徐晓勇.浅述项目经理负责制的工程项目管理模式[J].城市建设理论研究（电子版），2016(32).

[5]刘颖.基于项目经理负责制下工程管理问题研究[J].中国房地产业， 2015(10).

[6]胡秀锦.浅述工程建设项目管理[J].商品与质量，2018(29).