核电锻件项目管理经验分析

核电锻件项目管理经验分析

仇广发

中国第一重型机械股份公司核电生产部 黑龙江省齐齐 161042

摘要：目前核电设备市场竞争日趋激烈，想要在激烈的的市场竞争中立于不败之地，就需要不断提升核电项目管理能力。本文阐述了核电项目管理中存在的问题，并提出提升核电项目管理的具体措施。

关键词：质量管理，成本管理，风险管理，科研管理

一、前言

随着中国经济的快速发展和环境保护意识的日益增强，中国的核电站建设进入了快速发展时期。核电要可持续发展，核电设备制造是核电工业发展的关键。而设备制造过程中，项目管理是必不可少的一部分，下面介绍核电产品项目执行过程中管理的经验。

目前核电设备企业核电项目管理现状

（一）核电管理体系有待进一步完善落实

各核电企业均制定了完善的民用核安全机械设备制造质量保证体系，并编制了质量管理程序文件以及相关部门管理制度。但大部分制度均流于形式，制度的操作性和实用性不强，制度的执行情况和监管效果不佳，仍以经验管理为主，缺乏对业务流程的清晰定义，导致核电项目管理控制效率较低，核电质量保证体系未得到有效的发挥。多数企业项目组织结构属于传统的职能型组织，此种组织结构的优点在于强大的技术支持、易于交流的路线和清晰的责任及权限。但此组织具有狭隘性，组织横向之间联系薄弱，部门间难于协调。出现问题时，需要多部门联合处理时就会出现拖尾扯皮现象，导致问题无人处理，经常需要项目生产管理部门组织各部门开会协调相关工作，造成生产效率低下，且项目经理对项目组成员缺少绩效考核权利。

（二）核电项目进度管控难度大

核电产品制造周期长，程序复杂，用户见证点多，影响产品进度因素多，计划变动大，导致进度计划执行性差。核电项目执行管理和进展跟踪通过会议和人工跟踪。项目经理通过日常巡检对重点项目进度进行跟踪，每周组织举行项目进度执行情况周例会，每月举行项目进度月度例会。一旦出现不符合项等质量问题，导致产品物项暂停，且问题批复解决周期不可控制，往往最终导致项目拖期交付。

（三）核电项目管理人员综合素质有待提高

核电项目管理人员是核电项目的参与者、管理者和推动者，其综合素质直接决定管理的工作效率，同时也在一定程度上影响项目的工作质量。目前公司核电项目管理人员存在的不足主要表现在：一是管理知识欠缺，虽然管理人员文化层次较高，大多具备本科以上学历，但对核电体系缺少必要了解，工作中仍以经验为主，不按章办事。二是沟通能力较差，工作中缺乏主动性，特别是与核电用户的沟通不畅，导致项目经常出现停滞。三是缺乏责任意识，存在“不求有功，但求无过”的心态，缺乏责任意识和奉献精神。

（四）核电项目质量管理有待加强

核电项目受原材料质量波动、人员操作不规范，过程管控不严等因素影响，同类质量问题仍重复出现，是核电项目拖期交付的最主要原因，目前核电锻件主要的质量问题有性能不合，探伤不合，加工失误和表面磕碰等。出现质量问题后，根本原因分析不够彻底，未建立有效的经验反馈体系。

提升核电项目管理的具体措施

（一）健全完善核电项目管理体系

民用核安全机械设备制造质量保证体系和ASME产品质量保证体系等相关质量管理程序是核电项目的行动指南，是实现核电项目管理科学化、程序化和规范化的基础，依据《民用核安全机械设备监督管理条例》、《核电厂质量保证安全规定》及其相关导则等建立了适用于民用核安全机械设备制造的质量保证体系明确了相关单位权利和义务，核电项目相关管理人员要熟练掌握相关制度和程序文件，有利于核电产品保质保量交付用户。可考虑组建矩阵型项目组织，增加项目经理对团队成员的考核评价职权，项目成员要向项目经理和职能经理双向（或多向）汇报，一个（或多个）是项目运行期间业务上的临时领导（项目经理），另一个（只有一个）是相对永久的行政管理上的部门领导（职能经理）。从忠诚度来看，项目成员对项目经理的忠诚度远不及对他所在部门的职能经理的忠诚度，但问题就在于，项目团队同样需要他的极大的忠诚。如果工作在一个组织，考核在另一个组织，必定会出现不公平现象，应按照人员工作量的百分比，公平分配职能经理与项目经理的考核比例。当然，为了整个企业组织的有效平衡，项目经理与部门经理进行有效的沟通是十分必要的。

（二）加强核电项目进度管控

通过关键路径法把项目拆分成很多互相不依赖的活动，计算完成它们所需要花费

的时间，然后把它们按照某种关系连接起来，从而得到项目的总工期。关键路径是一个项目的计划之中花费时间最长的一条工作路线，这条路线决定了该项目什么时间关闭。通过对一个项目进行关键路径的分析，可以有效的、准确的识别出项目的核心工作，保证项目可以按照进度计划顺利推进。找出一个项目的关键路径，就能计算出完成该项目将花费的最少时间，当项目需要赶工时，可以快速找到关键性的制约工作，有效的利用项目资源优先解决，这对项目的顺利开展是非常有利的。建立进度管控信息化系统，通过信息化系统反馈项目完成情况，方便项目及时了解项目信息，及时调整计划，强化进度管控。同时建立强有力的项目生产计划考核制度，加强对生产计划的考核。一旦出现不符合项等质量问题，要对设计、工艺、质量等部门规定问题处理时间，并进行考核；涉及用户和原设计批复的问题，要及时与用户沟通解决，必要时组织召开项目协调会。

（三）建立核电人才培养机制

核电管理人员是项目管理的载体，尤其是核电项目经理，作为项目执行的直接负责人，其素质水平直接决定着项目管理的水平，所以培养机制的建立势在必行；核电项目经理培养机制的建立，基于项目管理的总体要求，服务于项目团队建设，并能够培养锻炼年轻职工、及时应对公司人员调整等状况的发生。培养机制采用“培养．选拔．培训．考核”的闭环模式，坚持德才兼备、任人唯贤的原则，坚持择优选择、注重实际的原则，坚持公平、公开、竞争、择优原则，坚持民主集中原则。对员工的培养，是部门人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径；通过系列的培养过程，可以使员工形成共同的价值观，增强凝聚力，提升工作水准，同时也是激励员工工作积极性的重要措施，发现员工的工作优势，明确培养方向，并逐步建立起学习型组织。根据职责分工，针对各业务板块，先后开展“项目管理”、“营销管理”、“质量管理”、“保密”、“核电文化”等专题培训，通过系列有效的培训，极大提高了整个管理团队的业务能力。

四、结论

核电设备制造企业只有不断提升企业核电项目管理能力，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文以问题为导向，针对核电项目管理的实际问题，从管理体系、进度管控、人员素质、质量管理、成本管理、风险管控和科研管理七方面提出了相关问题和改进策略，补足短板，不断巩固与提高核电项目的管理能力，增强企业的核心竞争力，才能立于不败之地。

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