航空企业质量管理体系中风险控制

航空企业质量管理体系中风险控制

王梦佳

航空工业哈尔滨飞机工业集团有限责任公司

黑龙江哈尔滨市150060

摘要：航空领域作为汇集科技的精华产业，承载着科技创新与生产组织创新，引领工业发展最前沿。而质量是产品满足需要所具备的自然属性，因此，想要保证航空企业产品质量的安全性与可靠性，应在质量管理体系中控制其风险。

关键词：航空企业；质量管理体系；风险控制

航空企业质量风险管理影响重大，需按照相关管理规范要求，制定完善的质量风险管理体系。通过对其具体构建方法和应用策略进行分析，能为实际管理工作提供参考，进而促进航空企业质量管理水平的提高。

一、风险控制概述

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或风险控制者减少风险事件发生时造成的损失。风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

二、航空企业质量管理体系对风险控制的要求

当前，从航空企业的市场竞争形势来看，产品和服务质量已成为决定企业市场竞争力的第一要素。只有不断对产品和服务功能加以改进和完善，提升客户满意度，向客户传递可信任的信息，才能占据市场竞争优势。因此，航空企业质量风险管理是关系企业经营发展的重要管理内容。另外，从我国目前实施的航空军品企业《质量管理体系要求》来看，也具体制定了针对先进工艺、复杂产品结构特点的特殊管理要求。

从航空企业目前采用的质量管理体系框架来看，其质量管理的内容主要涉及计算机软件、原材料、配套产品、专用元器件等产品及服务，在相关标准规范中还增加了军用产品的特殊要求。而且部分内容已被纳入国家《武器装备质量管理条例》法律法规中，在立法层面上对军用航空产品质量加以保障。在近年来的质量管理体系修订过程中，也出现了一些新的管理理念。特别是风险管理的引入，能为航空企业降低质量管理风险作出详细指导。在风险控制理论的指导下，航空企业应从风险识别、风险分析与评估、风险控制等环节制定具体的控制策略，明确风险控制管理流程，确保相关管理工作的规范化开展。

三、航空企业质量管理体系中的风险控制措施

3.1建立适宜的文件标准化体系，规避体系建设过程中风险。当前，GJB9001B标准已成为事实上的组织质量管理体系建设的依据，各类组织均可采纳其建立相应的质量体系，“四大”过程：管理、资源、产品实现、持续改进及“PDCA”方法的应用，应将“策划、实施、检查、改进”的步骤落实在每个过程中，形成最终的持续改进效果，可达成对质量水平追求没有终点且持续前进的目标，这也是组织持有者的终极目标。

质量管理体系建立是组织的战略性决策，体现了组织综合的“软实力”，能增强顾客满意、提振内外部信心，是长期发展所必须的任务。GJB9000标准提供了一定的思路和方法，并在深入贯彻过程中，能形成覆盖面广的内部平台，自上而下牵引驱动进步，且效果显著。因此，建立框架时选择适宜组织开展经营管理活动的方式进行。

GJB9001B标准一个主要的要求是建立文件化的体系，包括《质量手册》及相关的必需程序、制度文件。企业建立质量体系必须结合自身的产品特点、管理模式而建立，有特色的文件化体系能有效帮助企业质量体系的开展和保持。建立有特色的文件体系，可形成以《质量手册》为总要求，精炼的《程序管理程序》为分解，详细、明确流程的《管理流程》和《管理制度》第三层支持文件为依托的体系。这种管理体系文件的结构，更能适应现代公司的企业特点。

建立文件化的体系，大多时候会受限于对标准的理解和掌握程度，有时会使文件庞杂无当，往往不能避免较多的重复和交叉；而程序中一些过细的要求实质是对管理流程的规定，而对质量控制要点反而语焉不详。如某企业工艺规程编制的规定，根据生产特点分为零件、特殊过程和装配过程，尽管规定了工艺规程制定的一般原则，但如何建立符合操作者能力水平、繁简程度适宜的规程要求反而没有体现出来。并且因是技术主管部门编制的程序，对执行方面的要求反而不明确；又如文件的管理，对于文件内容的要求，由质量部门组织编制了一份管理程序，而文件的传递、保管要求等，又由档案管理部门规定另一份程序，二者完全可合并。

3.2利用“三谁”责任机制，规避职责分配的风险。产品实物质量或服务质量的改进体现了“螺旋上升过程”，包括一系列循序渐进的工作或活动，各环节环环相扣，互相促进、互相依存、互相制约、不断循环周而复始，每经过一次循环，就意味着质量的又一次提高。过程中各环节的承担部门，同时承担着质量职责，即所有工作或活动都是保证和提高产品质量所必不可少的。

质量职责并不局限于企业的内部，还包括供应商等；但在企业内部，质量职责不是质量部门的“专利”，企业成立了专门推进质量管理体系建设、推进质量管理的质量部门，实际上不能涵盖企业各部门的职责，从此种意义上说，质量职能只是其中的一种。质量职责实际是将广泛分散在企业各部门的质量职能有机结合起来，进行有效地组织、协调、监督、检查，消除部门间障碍，做到“各司其职、专人协调”。

在管理过程中实施的流程改进时，也要关注流程调整后部门职责分配的情况。组织实施管理动态变化环境下，根据主营业务、生产能力、产品类型的变化，组织机构也在逐步调整，厘清部门职责，界定接口关系，确保流程有监控并有负责部门。往往一个管理过程会涉及若干部门，各负责其中不同环节，厘清界面也比较困难，在此种情况下，应落实负责的主管部门，从中总体协调控制，避免不必要的协调、冗余。

要明确各环节的质量职责并得以有效落实，实施“三谁”原则，即业务谁主管，质量谁负责，责任谁承担，是有效办法之一。对于“三谁”责任机制的认知和落实目前还比较模糊，如何建立有效的责任机制有效方法不多。但有部分组织开始思考并率先尝试实践，一部分对此开展了有益尝试，通过组织流程梳理，明确各部门的职责所在，使各任务、工作落实到岗位，明确过程目标，将绩效管理、方针目标、平衡计分卡等管理方法有效结合起来。明确部门的组织权限和业务范围，相应的部门所应承担的职责也随之明确。了解自己的职责；结果不达标时应承担的责任，对尽职尽责开展工作很有帮助。

3.3识别体系中的各个过程，规避环节失控的风险。建立体系时主要围绕对产品实现的过程，对所有的过程进行充分识别，从而针对性实施管理。识别所有过程应层级递进，从最高管理者承担的职责开始，按“四大”过程逐一分解。需注意的是，对所应控制的流程，各个组织应根据具体情况确定，不可一概而语。通过管理过程梳理，有效识别主要流程，以做到过程有管理，有监控，并依据业务主管部门的职责分工进行分解。

实践中，依据四大过程中的典型流程，建立完善的体系，必须明晰流程。企业规模愈大，组织机构愈复杂。繁杂的管理机构，接口不明晰和流程的混乱带来的往往使企业陷于无序，带来冗余无效工作，内耗严重。梳理后发现很多重要过程的接口处于混乱。如技术状态管理。对设计与生产分离模式的制造企业实施管理时，会有很大影响：如技术状态项的确定、技术状态基线的控制、在技术状态落实时，现场的超差和工艺偏离的控制，往往主管部门不同会有不同的统计结果。

参考文献：

[1]朱蕙.航空企业质量管理工作要点[J].管理观察,2018(32).

[2]刘文曦.航空企业质量管理体系中风险控制[J].科学与财富，2019(10).

[3]于亮.航空企业质量管理体系中风险控制[J].航空标准化与质量,2016(02).