以计划管理为核心的大型海外总承包项目设备交付进度管理

以计划管理为核心的大型海外总承包项目设备交付进度管理

娄锦昆

山东电力工程咨询院有限公司，山东 济南 250100

摘 要：分析目前形势及进度管理的不足，通过实践全流程的设备交付进度管理，避免国际项目进度索赔、项目延期，助力电力行业在国际项目中开花结果。

关键词：海外总承包项目、计划管理、进度管控

1 背景

国家主席习近平提出“一带一路”国家级顶层合作倡议以来，我国能源企业正在加速“走出去”。山东院紧跟国家倡议，积极推动企业转型，积极“走出去”，深挖国际市场潜力，秉持共商共建共享原则，与世界经济深度融合。集团公司自成立以来，以建设核心竞争力突出的创新型国际化综合能源集团和现代国有企业为目标，形成了先进的公司理念。山东院践行集团公司的先进理念，积极实施“三创两化”的发展战略，努力成为国内领先，国际知名的工程公司。设备交付进度作为影响总承包项目施工进度的核心环节，其重要程度不言而喻。作为“中国制造”的名片，设备不能如期交付，将给总承包企业带来了经济损失和声誉影响。

2 内涵和主要做法

2.1贯彻计划管理指导方针，明确设备交付进度目标

以“三创两化”发展战略为指导方针，以计划管理为核心，以设备交付零延误、进度零索赔、项目节点如期完成为目标，努力打造中国企业走出去的优良形象。

2.2计划管理促进组织机构优化，保证进度管控团队高效运转

打破原有设备进度管控模式，优化项目组织机构，使得部分工作细化前移。组建由建设单位和山东院为核心的设备进度管控大团队，并细化为各专业小组，项目采购部为牵头。充分利用各单位、部门优势，提前介入设备采买、设备制造环节；利用物流公司丰富的设备运输经验，改善物流运输环节；督促设备厂家成立由公司领导牵头的进度管控小组，对设备交付的各个阶段的工作任务、责任岗位和具体工作内容等进行了分解和描述，并对出现进度偏差后的协调处理流程做出规定。

2.3分析项目特色，形成计划管理新模式

充分分析项目特色，制定具有项目特色的物流计划并严格执行，保障多方利益。在保障现场需求的前提下，将具备项目特色的免税清单、收费计划、退税要求纳入物流计划中，形成了新的物流计划。

2.4计划管理促进采买策略改革，设备招标评审效率再提高

对所有需招标设备进行梳理，形成批次招标计划，最大化按批次招标，实现集中力量办大事，做到招标批次最少化，评标效率最大化。对招标评审工作进行分解，依托进度管控大团队，相关方全程参与技术评审，细化评审板块分工，对各个板块进行严格审查把关，尤其对供应商年度产能，设备交付计划重点评审，做到专家评审模块化，进度审查重点化。

2.5计划管理促进交付管控升级，设备生产过程受控

1）依托设备开工会，打好设备交付“起跑枪”

做好开工策划，取得领导支持，编好会议文件，分析交付难点，宣贯项目特色，强调工期索赔，将按时高标准交付作为第一生产要务。采购合同执行经理作为合同执行主体负责人，牵头组织各方梳理设备合同注意事项，将合同执行注意事项进行汇总，形成《合同执行信息汇总表》，根据所列事项逐项落实跟踪关闭，确保合同执行注意事项无死角。

2）精细化分解项目计划，保障部套级设备如期交付

合同签订完成后，要求设备供应商根据合同交货期提供排产计划，应包含设计提资、出图、备料、外购件采购、投产、试验、包装、出厂验收等时间，并对其合理性进行评审，根据排产计划制定《合同执行动态跟踪台账》包含商务付款进度、设计进度、备料进度、外购件采购进度、排产进度、总装试验进度、包装验收进度等跟踪信息，并根据执行信息和现场需求动态调整为关键、重点、一般，合同执行经理定期进行梳理更新。

3）多方式开展设备督查，交付进度管控无死角

以设备生产计划的落实跟踪和偏差处理为主线，以设备供应商生产计划、周监造检验计划的跟踪为工具，通过项目专业工程师、质量工程师、监造工程师分批次、有重点、无死角的设备生产进度信息跟踪落实，预判可能存在的风险，提前采取措施进行规避。

4）高标准的质量过程管控，保证交付目标的实现

通过制定、实施《设备技术资料接口管理规定》明确与各供应商设备接口确认的程序，有效保障了设备接口的准确性，从源头上避免设备接口错误、厂供材料数量不足等问题的发生。制定、实施设备材料“回头看”供货完整性与符合性自查关闭表，要求供应商根据关闭表逐项核对设备材料图纸清单中的型号及数量、装箱清单中的设备材料型号及数量、实际生产及装箱设备的型号及数量，确保图单货一致性，避免因设计接口错误、设备型号及数量错误导致设备交付延误。

2.6重视供应商培养，充分调动厂家交付设备积极性

协助供应商梳理项目及合同的特殊要求，并进行国际贸易培训，让供应商了解合同执行交付的各个环节。管理供应商 “恩威并济”，对于不履约的供应商，及时进行考核，同时也要给予供应商必要的帮助。

2.7

计划管理促进物流方式改善，减少设备运输清关时间

海运全部采用直航，并与建设单位、物流公司通力协作，积极与海关、税务等相关部门沟通免税办理，规范核销进口免税清单，实现现场清关、绿色清关，使整个物流运输周期缩短至35天左右，有力保障了设备按时到场。

2.8海陆空运输通道和当地采购渠道，保障应急设备交付

对快递、双清关物流方式进行调研并形成报告，并与DHL签署运输服务协议，打通了海陆空应急运输通道。深耕当地设备资源，对于需求时间特别紧急的设备，采用当地应急采购的方式进行采买。

3 实施影响

3.1推动了公司管理体系优化，提升了设备进度管控水平

计划理为核心的大型火电海外总承包项目全流程设备交付进度管理，践行了公司战略实施规划，突出了计划管理在交付进度管理中的核心作用，通过新增《合同执行交付手册》等25项程序文件、管理规定、实施细则和相关方接口管理文件，批次船运计划、合同执行台账模板等4项等创新成果的应用实施，使公司交付进度的管理体系更加健全。

3.2保障了多方经济效益，实现了多方互利共赢

程设备交付进度管理避免项目关键路径上设备延期交付，规避了业主罚款。根据项目实际，关键路径设备按期交付，除规避业主罚款外，还避免现场施工单位人员、机具索赔及应急赶工、运输费用支出。

3.3参建方充分好评，增强了行业内影响

通过在计划管理在招标采买、设计开展、制造生产、物流运输、现场物资管理等各环节中一系列创新举措的实施，获得了业主及参建各方的高度认可和一致好评；计划管理为核心的大型海外总承包项目设备交付进度管理的良好实践和成果，助力国家“一带一路”战略在全球海洋支点国家开花结果。

参考文献； [1] 魏涛.海外EPC项目现场采购的 常见问题与应对措施[J].招标采购管理,2019,(9):24-26.