以“两维两极”为核心的全员绩效管理应用与实践

以“两维两极”为核心的全员绩效管理应用与实践

孙超 李姚 王虎威 王晓峰

国网安徽省电力有限公司肥西县供电公司 安徽省 合肥市 肥西县 231200

摘要：电网公司内部迫切需要高素质、高技能、高水平的人才，从而实现公司治理更加精益、标准。如何激发人才的主动性和创造性，实现“打破垄断，竞争优化，提高效能” 的发展目标是企业内部亟待解决的问题。本文主要以“两维两级”为核心的全员绩效考核管理体系为重点，主动适应各项“新变化”，“新问题，“新要求”，全力贯彻落实全员绩效考核管理体系，以业绩指标为指引，将安全管理，客户服务列为考核重点，从而总结得出县公司全员绩效管理相关内容，希望通过本文的探究，能够为同类企业提供一定的借鉴和参考。

关键词：全员绩效；两维两级；考核

1.以“两维两级”为核心的县公司全员绩效管理实施背景

1.1积极顺应外部发展环境“新变化”

践行 “增力、提质增效”的总体战略，体现“激发人员动力活力、提升人员潜能效能”的核心价值，对处于业务领域最前端的县公司人资管理提出了新的更高要求。绩效管理是实现各项人资管理目标的重要手段，随着外部发展环境和内部机构调整的变化，传统的县公司绩效管理模式和方法已不能适应最新的发展要求，必须建立以“三项制度改革”为核心的现代绩效管理制度，激发县公司队伍活力、增强县公司发展动力，才能顺应外部发展环境的“新要求”。

1.2主动适应上级单位“新要求”

县供电公司作为最基层执行单元，需要主动适应省市公司“新要求”，要以激发内生动力为导向，着力健全考核激励机制；以激励价值创造为导向，坚持效益优先、兼顾公平，建立人工成本倒逼机制；调整内部分配结构，用好工资增量“调节器”，逐步实行“增人不增资、减人不减资”，实现基层单位人力资源管理效率效益的提升，为实现公司“三型两网”建设目标提供坚强的人才保障。

1.3高度重视公司人资管理“新问题”

肥西公司作为全省大型县级供电企业，承担省市公司各项重点任务试点工作较多，巨大的存量规模也给相关业务指标的提升带来困难。同时因地理位置特殊，公司总体的人员结构比较复杂，总量超员，结构性缺员问题突出。从近几年内外部审计等工作中暴露出的问题来看，与先进发展水平仍存在一定差距。面对肥西公司人资管理面对的各类“新问题”，需以提高运行效率为导向，着力精准配置人力资源，进一步加强各类考核方案精准实施，促进人岗精准匹配。

2.以“两维两级”为核心的县公司全员绩效管理内涵

两维：管理机关维度+一线员工维度。两维是从组织结构层面划分。管理机关层面，肥西公司根据其管理特点，建立以关键业绩指标为核心的“目标任务制”考核体系，推行PDCA全过程考核管控。一线员工层面作为各层级绩效目标的基层执行单位，工作量相对容易量化，为此，公司建立以突出“安全管理”，“客户服务”为核心的“工作积分制”考核体系，同时加强效能考核，倒逼减少业务外包总量。两级：组织绩效级+个人绩效级。两级是以绩效类别为标准划分的。其中组织绩效层面推行以360考核为核心的考评体系。重点从上级单位考核，部门间互评，公司领导三个层面分别对业绩指标完成，工作质量标准以及综合评价层面进行综合考评。个人绩效级重点是发挥二次考核作用，在干部层面强化短期激励的效果和长期激励的构成与应用，员工层面探索建立“等级+评分”和核心+骨干”相结合的考评模式，有效激励员工争优进位。

3主要做法

3.1 管理机关维度—推行PDCA全过程管控

管理机关作为企业经营管理的重要机构和承上启下的关键环节，在企业发展中发挥着至关重要的作用。但因管理机关工作职责、业务范围等差异，造成其绩效考核难量化、难类比、难考核，工作业绩不易准确衡量。肥西公司按照上级文件要求，结合公司发展实际，逐步推行PDCA全过程闭环管理模式，加强考核管控。在职能部室员工“关键业绩指标“定量考核中，肥西公司进一步优化关键业务指标的分级，落实公司战略目标和上级公司绩效考核工作要求，将职能部室员工的关键业务指标划分为“公司级”、“部门级”、“日常工作级”三个层级进行管理和考评。其中，“公司级”工作任务明确为上级下达的任务指标、公司根据战略目标确定的年度重点任务、以及公司党委会、办公会交办的重要事项;“部门级”工作任务明确为各职能部室结合本专业工作规划，自行确定的重点绩效计划，“日常工作级”工作任务明确为职能部室其他各类常规性、日常性管理工作等。

3.2 一线员工维度—“加减乘法”确立积分制考核实施

随着“三集五大”以及各类机构改革的推进，班组人员相对増多，一线班组的数量、体量、职能发生较大变化。一线班组作为公司最基础的工作单元，是承担公司“安全管理”，“客户服务”等重点工作任务的最前线。近年来，肥西公司结构性缺员问题严重，业务外包用工总量偏大，迫切需要进一步优化绩效考核体系，深度挖掘基层班组人力资源潜能。加强、优化班组的管理，也是适应省市公司进一步强化基层、基础、基本功建设的具体要求。 安全管理方面，对安全履责到位，发现重大安全隐患，为安全生产作出特殊贡献人员的各类先进典型即时予以奖励表彰。同时实行领导干部责任追究关口前移，对安全生产履职不到位，导致重大安全事故隐患排查整治不力的，进行责任追究。四是设立专项安全生产奖励基金，奖励项目包括安全生产突出贡献集体考核奖、安全专项考核奖、班组专、兼职安全员考核奖、生产管理人员到岗到位履职成效考核奖。外包管理方面，针对部分基层单位业务外包总量大，核心业务外部问题，肥西公司树立全面用工理念，引入考核机制，构建标准体系，规范外包管理，全面提升员工整体素质。客户服务方面，公司制定以定量考核为主的考核办法，各供电所应结合自身实际，因地制宜，制定本所绩效考核实施细则。强调供电所业务与公司客户服务紧密挂钩，一线班组和供电所要在二次考核中充分考虑。

3.3组织绩效级—基于360考核法的体系设计

组织级绩效指标体系是承接公司级、员工级考核中间环节，是企业目标最终落实到员工的必然载体，其强调上下协调沟通。为充分发挥组织绩效的承接作用，肥西公司以360考核体系建设为核心，通过上级单位考核，部门间互评，公司领导综合评价几个层面综合设计组织绩效考核体系。首先是县公司承接上级省市公司指标。在上级单位指标直接分解为部门级的指标后，每月中旬，肥西公司人资部会将从上级单位反馈的月度考核结果进行分解，确立管理部门责任，再由指标管控部门分解至基层单位，形成“上级单位-县公司管理部门-县公司基层单位”考核链条。这样上级公司级目标能够有效落实到各部门，各部门指标有效分解至基层执行单元，企业的战略目标实现落地。部门间考核方面，各部门的工作职责突出了部门工作重点，除了分解上级单位的指标目标外，本部门还会存在部门内部以及当前阶段的工作内容和重点工作任务。“三集五大”以后，虽然纵向上的上下级链条建立，但在公司内部部门之间存在横向沟通，来自单位内部不同的部门指标容易出现职责不清，推脱懒散的现象。

3.4个人绩效级—实施“干部”，“员工”分类考核

员工个人的绩效考核，指标主要来自两方面:部门指标体系分解到员工岗位的以及基于员工所在岗位的职责进行补充。在确定个人考核指标之前，因为通常部门级指标由几个岗位共同承担完成，所以部门指标可以直接分解到岗位和个人，而有些不能由某个岗位、员工来分担的指标，可以在部门内依据业务流程和岗位职责来进行分解，岗位说明书结合实际工作任务明确了岗位职责，是构建个人绩效考核指标的重要依据，为员工个人绩效考核提供依据，员工的共同努力才能实现肥西供电公司总体战略目标。因此，在进行绩效考核指标体系的设计时要针对具体的岗位，使绩效结果与员工个人的绩效结果紧密联系，保证员工的各项考核指标与企业级及部门级的绩效考核指标不冲突，达到绩效考核的效果。具体来说，个人绩效可分为中层干部考核与普通员工考核。

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