政府医院合作模式下三级医院托管实践探索与思考

政府医院合作模式下三级医院托管实践探索与思考

茆睿倩

北京大学肿瘤医院 北京 100089

【摘要】本文介绍了现代政府医院合作模式下托管实践的背景，阐述在具体实践中遭遇的难题，同时结合医院的实际情况，介绍政府医院合作模式下现代三级医院托管时间的策略，以充分调动专家团队的积极性，发展互联网及医联体，促进医院的稳定可持续发展。

【关键词】政府医院合作模式；三级医院；托管实践；问题；对策

随着医改的不断推进，为了进一步的加快分级诊疗工作，国家方面大力支持医疗联合体建设，者使得城市医疗集团、县域医共体及专科联盟等多样模式的医联体也应运而生。而医疗服务体系在分段化的基础上，也存在一些局限性，实践过程存在一些问题，这样值得思考。基于此，在现代医院的实际建设中，以组建的管理团队为枢纽，下沉优质资源，强化政府医院合作模式的联合建设，做到诚实医疗医疗集团同县域三级医院的联动，以为公立医院的改革提供参考借鉴。

1.政府医院合作托管概述

政府医院合作主要指的是在进行医疗联合体建设上，对三级医院其合作对象主要为地方政府部门，非独一的医院集体^[1]。合作方式的管理上，以地方区级或者县级二级医院为主体，具备的权利包括行政管理权、经营决策权以及人事调配权等，管理模式上以契约形式委托三级公立医院^[2]。对三级公立医院，需要以管理团队作为枢纽，将区县级二级医院为龙头，家里其覆盖全域分级协同的管理服务体系。

1. 1. 负责政府办医主体责任的履行

为了加快推进医疗联合体的建立，基于国务院《国务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》与国务院办公厅《国务院办公厅关于推进医疗联合体建立和开展的指导意见》文件精神，制定《医疗联合体综合绩效考核工作方案》。具体考核对象不仅仅医联体中的各类医疗机构，并且涵盖各个区域的行政部门^[3]。对于行政部门考核，考核的重点聚焦区域医联体建设统筹规划及配套设施、政府落实情况以及地方居民健康改善状况。由此可见在组建以及发展医联体中政府部门需充分发挥自身作用，避免缺位的情况。

1. 2. 解决医疗机构间合作的问题

对于医联体建设上，目前已经在全国范围全面散开，然而在技术协作上则是以松散结合的方式为主，这样就造成广大地区三级医院发展迅速，医联体造成医院漠不关心等问题。政府医院合作模式下，其优势一方面是充分发挥政府的规划引导作用，配合政府财政以及医保政策的配套支持，让医联体中各个医疗卫生机构各有所需^[4]。另外一方面因三级医院的主要合作方是政府部门，所以医联体所带动的不仅仅是单一医疗机构，然而需以此类机构作为支点。政府支持下带动整体区域服务能力的提升。

1. 3. 破解二级公立医院发展面临的困境

位于三级医院、基层医疗机构中心层面的二级医院，因为其区位上的劣势以及医改政策关注点区位劣势及对医改正常关注不足，让实际发展受到影响^[5]。对公立二级医院的具体医疗服务情况，统计数据表明在近年来进入医院诊疗的人数占比占全国总入院诊疗占比的比重降低。事实上，对于占到全国医院27.1%的二级医院，当前的医疗服务体系中起到关键性作用，起到承上启下的重要作用^[6]。对现代城市二级医院而言，间距政府的政策支持、三级医院的技术指导，构建以政府医院为人才支持的托管形式，作为提高竞争力的重要基础，破解二级公立医院在实际发展中面临的困境。

2.政府医院合作模式下的三级医院托管实践策略

为了扩大医联体下政府部门的作用，充分发挥三级医院的作用，以各地区政府为主导，托管地方二级医院，构建区域医疗中心。同时以此为基础联合区域基层医疗卫生机构，建立起密集型的医联体，强化相互见的协作配合。

2.1 准备阶段

2.1.1 确定两个基本原则

第一个原则是“管办分离”原则。在政府医院的脱管期间，需实行院长负责制，政府将当地的二级医院原有行政管理权、人事调配权以及经营决策权，均是交付给进驻的管理团队，安排管理团队全面负责对医院的运营管理以及创新^[7]。政府负责脱管医院的监管，定期考核语言经营管理情况。第二个原则是“6个不变”原则。被托管医院需要保持以下几个方面不便：公益性质、独立法人、资产归属、行政隶属、职工身份、财务收支渠道。

2.1.2 遴选合适管理团队

对医联体管理团队，对团队的选拔应做到规范化，做到竞争上岗同制定安排的结合。制定的人员按托管单位的专业需求为基础，需要相应科室选派专业的技术人员。在人员的选择上，要求托管单位主要领导人员安排具备五年以上工作经历并且具有副高以上职务的人员担任专业人员。对管理人员要理顺选拔流程，个人自愿报名、组织部资格审查基础上，以赌坊政府部门的主要领导人为面试评委，商讨人选。在由医院常委会讨论基础上，明确管理团队人选，医院的组织部需同地方组织部门对接，依据地方组织程序，安排法定代表多变更登记，富余人员职权。托管医院召开干部集体回忆讨论人员选拔流程。

2.1.3 协调多方利益

政府、公立医院、托管医院结合商讨出固定的托管方案，侧重出托管医院跪管理水平、医疗水平、服务质量，要求在医院经济以及社会效益上同步提升，对个别细节上的内容可略微存在一些差异^[8]。对于托管费用则是需按托管医院业务总收入1.5%来进行计算，地方政府将托管费用纳入到财政预算，在各个年度进行费用的结算。这样不但有助于保护牵头医院积极性，而且避免费用由托管医院承担滋生出矛盾与冲突。地方政府每年可在经费支出上，根据托管医院当年业务收入，以总收入0.5%单独的归位分支，建立起人才基金，用于专家薪酬的派驻分发。

2.2 实施阶段

2.2.1 对管理制度嫁接

医院管理团队派驻到托管医院前，应先接受培训，可在院长办公室、党委办公室以及医疗办公室等核心部门进行1-2周的轮训，熟悉医院核心制度并且可在医院重要会议中旁听。在管理团队派驻托管医院后，按现代医院管理制度要求，制定管理决策规则、经济合同及招投标方式等，让脱管模式更具规范化。

2.2.2 技术资源部位

管理团队通过摸底调查、调研脱管的方式，制定医院发展、学科建设规划体系，确定专科建设以及发展方向，予以针对性技术帮扶^[9]。让医院外科可朝精准化、微创化的方向发展，一次为依据，做到专家会诊同现代专业技术的结合，实现管理质量的提升以及稳定可持续发展。

2.2.3 人才培养全覆盖

对医院医技人员可进行半个月到1年的培训。针对专科医生培训，主要是集中在妇科、儿科等科室；针对护理人员主要集中在内分泌科与呼吸科等；针对管理人员进行为期2周的实训。此外还可每年组织脱管语言参加职工代表会、年度工作会以及管理论坛活动等，传输先进的管理理念。

2.2.4 完善管理人员转诊机制

建立以及完善双向转诊制度，确定转诊范围、转诊程序以及保障程度当，提供双向转诊指导，确保转诊畅通无阻。依托微信及远程医疗协作的信息化管理平台，探索出多向会诊机制。依据病情轻重缓急以确定患者转诊情况，明确是急转、下转或者是择期转。确定患者返回到基层医疗机构经定期核查方式参与后期治疗方式的制定，提供连续性及责任式服务。

2.2.5 全域医联体探索

派驻专家型院长并不局限对单一学科提升，而是做到以点带面，全方位提升医疗服务水平，使得地方群众能够享受优质医疗护理服务^[10]。根据上述考量，可由托管医院牵头制定共同的章程，依托现代信息化平台构建起上联公立医疗机构，下联基层远程影像会诊的联合管理体系，实现多方协同配合。

2.2.6 建立多方考核机制

地方政府可对脱管医院的经营情况考核，考核结果同托管医院的具体管理挂钩。脱管医院向公立医院提供每一年度业务报表，提供年度财务、工作总结以及工作计划，在日常管理方面主要可以托管医院为主，年度考核以公立医院为主，考核结果同职称晋升挂钩。

3.结语

综上所述，医联体模式下，公立医院与三级医院应构建起良好互联机制，通过管理体系的研究，做到多方协同，在实际管理过程中应充分结合自身实际情况，做到统筹规划，做到多方协作提升管理水平。

【参考文献】

[1] 贾艳艳. 全面托管模式下的民营医院管理实践[J]. 江苏卫生事业管理, 2019, 30(11):1375-1377.

[2] 顾建钦, 张连仲, 梁新亮,等. 医院托管"新蔡模式"的探索与实践[J]. 中国医院管理, 2019, 39(9):70-71.

[3] 舒亚花, 李双凤. 全面托管模式下提升基层医院护理质量的实践与成效[J]. 中华现代护理杂志, 2020, 26(7):936-940.

[4] 张举, 毛源, 张厚智. 第三方医学实验室与医院检验科合作共建模式实践探索[J]. 江苏卫生事业管理, 2020, 31(7):905-908.

[5] 罗榕, 张熙, 王耀晟,等. 基于研究型医院的临床研究中心平台建设与管理模式实践探索——上海某三级甲等综合性医院案例探讨[J]. 中华医学科研管理杂志, 2019, 32(2):81-85.

茆睿倩，女，江苏，医院管理，本科，北京肿瘤医院（北京大学肿瘤医院），初级