简析创新模式下的PDCA循环管理模式

简析创新模式下的 PDCA循环管理模式

任天剑

四川工业科技学院 四川德阳 618000

摘要：PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳、宣传，并得以普及，所以现在人们称只为戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全过程，是质量计划的制定和实施的全部过程。是科学管理方法的综合应用

关键词：项目管理 管理模式 科学实施 管理创新

1. 简要分析工程项目管理

1.工程项目的特点

我国≤建筑工程项目管理规范≥GB/T 50326-2006中规定了建设工程管理的含义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。但建设工程项目管理不能离开工程项目这个实体，不然一切都是空谈。工程项目≤辞海≥（1999年版）指出在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计的范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一的管理。所以工程项目管理具有一次性和唯一性的特点。唯一性意味着程序之间没有区别，只有部分识别。因此，每个项目的特点和难点各不相同。在工程项目的实际施工中，为了实现工程项目各个阶段的目标，从而达到相应项目的实际生产目标，必须按计划制定和实施不同的项目管理和生产计划。按照以往的项目管理模式，只要项目能够顺利完成，只有速度会被忽略，项目质量难以保证。在这种情况下，项目管理活动必须伴随着创新和改革，项目管理的创新和改革也是必然的发展趋势。

2. 建筑工程项目管理的现状

改革开放后，为了适应社会进步和人民生活水平提高的需要，建筑工程领域得到了很大的发展，建筑工程项目进入了前所未有的发展时期。然而，在建筑工程的发展过程中，不可避免地存在着一些影响我国建筑工程质量的问题。在经济建设过程中，由于体制改革等因素的影响，许多建筑工程企业把企业的经济效益放在首位，紧跟“钱”，只注重收入，不注重质量。在施工过程中，管理混乱，减少劳动力和材料，填补缺陷。这种做法严重影响了我国的整体建设质量，许多建设项目存在着巨大的安全隐患，影响着国民生活质量和社会发展进程。一些工程项目的失败，造成了许多社会问题，给政府部门带来了巨大的压力，而且我国目前的工程造价水平还处于缓慢发展阶段。与国外相比，我国工程造价领域起步较晚，技术水平落后于许多国家。目前，在建筑工程领域，对工程造价的认识还不十分清楚，这使得建筑工程造价不能跟上整个行业的发展步伐。当今，随着我国科学技术的飞速发展，科学技术已经广泛应用于各个行业。然而，在我国建筑工程领域，科学技术的应用还不够深入，许多建筑工程仍然采用传统的管理模式。这将不可避免地影响建筑工程的发展，使建筑工程的发展不符合国际标准。在这样的环境下，必须对现有的项目管理模式进行改革和创新，使之不再落后。

2. 工程项目创新的几个方向

1. 将项目生产力理论作为创新指导

项目管理创新的理论基础是项目生产力发展的持续改革理论。社会经济在不断变化。特别是在新常态经济背景下，项目生产力理论是创新理念的重要理论。近年来，许多建筑企业实施了创新管理，为生产力理论创新提供了依据，也找到了发展方向。因此，必须充分发挥市场资源配置的导向作用。同样，项目生产力理论也必须起到指导作用。对促进建筑工程行业健康、绿色发展，实现绿色建筑产品管理具有积极作用。综上所述，项目生产力理论可以促进工程项目创新管理，实现管理目标，明确创新和改革方向，取得显著成效。

2.利用创新模式来推动工程项目管理的发展

为了有效地创新项目管理模式，需要引入更先进的管理模式，并将其应用于解决项目管理中存在的问题。始终关注工程建设市场的动态变化，了解工程建设的发展规律。在这种情况下，项目建设内容将更加全面，项目效率将得到提高，一个全面有效的建设项目将是有益的。因此，工程项目管理不仅要做好各项生产工作，而且要与施工方合作，建立包括规划、设计、采购、施工在内的综合管理体系，全面提高工程项目的综合创新能力。协助工程项目加快模式转变，适应新经济常态发展，提高建设项目质量和效益，促进工程项目良性发展。

3.采用资源组合方式

建设项目的形成需要几个阶段。每个阶段都有相应的主题。对技术、资金、设备的要求也不尽相同。因此，项目管理的创新需要对各种资源进行优化配置。在更加开放的环境中，获取和组合资源的方式多种多样，不同的资源组合会产生不同的效果。项目必须进行良好的资源整合，以优化实际项目中生产要素和生产条件的组合，改进项目管理模式，理顺管理流程，提高企业的核心竞争力。迎接新的挑战

4.在成本控制中进行创新

工程项目中对于成本控制也是十分重要的环节，对整个工程周期具有较大影响，在经济新常态发展的背景下，建筑企业可以建立成本控制体系，实现成本控制创新，用更加科学的方法对项目进行管理和控制，避免成本出现偏差，对企业的经济效益造成不利影响，对出现的问题进行及时解决，将项目成本控制在合理范围内。

5.采取创新信息技术

在经济新常态的背景下，信息技术也在发展，这也是提高项目管理效率的有力途径。近年来，大数据等新技术在我国不断涌现，利用好它，信息技术可以促进各行各业的发展。BIM系统的出现是工程项目信息化变革的硬件支撑，是一种管理创新。BIM系统对工程项目管理的影响逐渐增强，对提高工程项目的成本控制、技术支持和动态控制具有积极作用。实现项目管理数字化、智能化、网络化发展，在经济新常态背景下发展得更稳。监督项目管理全过程；通过BIM系统对信息的高效存储、传输等传统方式难以处理的工作，助力建设项目管理的发展，但各个项目规模不同，但实际建设中的问题并不完全一致。工程项目的总体趋势是扩大发展。涉及的信息量在传统纸质数据时代是不可想象的。要解决部门间信息交换的问题。在部门间信息仍以纸质方式传递的情况下，实现信息化还需要时间。但信息技术应用后，与工程有关的大量数据得到及时处理，控制了施工过程中的各种自然影响因素和人为因素三、创新模式下的PDCA循环管理

1、PDCA的基本概念

PDCA循环管理作为一种能够有效提高现代项目管理秩序的PDCA循环，在现代项目管理中发挥着明显的作用。PDCA循环最初由美国质量管理专家休哈特博士提出。由戴明博士采纳、宣传，并得以普及，所以同样也称之为戴明环。PDCA周期是指项目管理分为计划、执行、检查和行动四个阶段。在技术管理活动中，根据需要对所有工作进行计划、执行和检查，然后将成功的工作纳入标准，不成功的工作留给下一个周期。这种工作方法不仅是项目管理的基本方法，也是项目管理的一般规律。在工程项目中，采用PDCA循环管理的项目无疑可以更好地实施。在连续循环中，开挖问题和早期解决问题，为了不让问题发展，减少工程损失，甚至不造成工程损失，大大降低工程运营成本，工程的顺利运行给管理带来了极大的便利。也可以说，该项目正处于规划的早期阶段，在工程项目可行性分析中存在着许多解决问题的方法

2、PDCA循环管理的综合分析

PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

其基本内容如下

1. P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； 2. D(DO)——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； 3.C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； 4. A(Action)——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

3、PDCA管理循环的具体分析

P阶段：即根据建设方或开发方的要求和组织的方针，为实现目标建立必要的目标和过程。

它强调对现状的理解，以及发现问题的意识和能力。发现问题是解决问题的第一步，也是分析问题的前提。新项目设计开发的目的是满足市场需求，以公司的利润为目标。同时，还要根据企业的资源、技术等能力确定发展方向。

项目目标是项目实际运行的出发点。目标的选择非常重要。如果不进行市场调研和可行性分析，在投入大量人力物力后，可能会做出错误的决策，导致项目失败。例如，如果一家公司没有市场饱和分析，那么在该地区建立一个购物中心就可以满足市场需求。如果我们在这里大力发展一个新的购物中心，而另一家公司在这里已经有了一个好的购物中心，那么新的购物中心不仅不能起到有效的效率作用，还会造成人力、物力和财力的浪费，选择合理的项目目标可以降低新项目的建设失败率和投资风险。在选择目标时，可以使用问卷、图表和横向比较进行头脑风暴，以提供更直观的结构信息，并做出合理的决策。

一旦发现问题，就必须分析问题的原因。使用头脑风暴和其他科学的头脑风暴方法来找出问题的所有原因。

在确定了项目的主要目标之后，有必要确定一个短期目标，即明确在这一阶段要达到的内容和标准。目标可以是定性+定量。可以用数量表示的指标应尽可能量化，不能用数量表示的指标也应明确。数量只能决定项目的过程目标，即对现场情况的掌握，最终目标是衡量发展效果的指标。因此，建立在充分调查和比较现状的基础上。例如，新项目的开发必须符合项目生产和生活的实际情况以及国家规范。本规范为最小基线，满足设计要求。按图施工是施工的基本过程。采用新的工艺、方法和专家论证，不仅可以促进项目生产和生活的有序化，而且可以保证技术的有效性，在确定目标时，通过相关性和因果关系图系统地揭示不同目标之间可能存在的联系。制定计划进度和计划施工，确定工作进度并确保有效控制

开发建设并不局限于建设一个不突出、不创新的新项目，这显然是不可能的。包括技术创新、生产工艺改进和项目管理模式更新。然而，并非所有的实验程序都能在现实中实现，因此，程序优化和最佳程序的确定是一种有效的方法。目的是从工程的特点和某些因素出发，找出能满足现场施工生产的最佳施工工艺、最适宜的管理模式、最适宜的施工顺序和方案。可以充分利用必要的统计工具。正交设计法和矩阵图是多项目设计中有效的工具和方法。一个好的计划，细节是不可忽视的，如何完成计划的内容，必须明确计划的步骤，逐一制定对策，明确回答计划中的“5W1H”问题，即为什么制定措施（为什么），实现什么目标（什么），在哪里实施（哪里），谁负责完成，何时以及如何完成。采用决策流程图或过程图分解方案的具体实施步骤，可以更加具体、生动，有效地控制施工过程。

在了项目的主要目标之后，有必要确定一个短期目标，即明确在这一阶段要达到的内容和标准。目标可以是定性+定量。可以用数量表示的指标应尽可能量化，不能用数量表示的指标也应明确。数量只能决定项目的过程目标，即对现场情况的掌握，最终目标是衡量发展效果的指标。因此，建立在充分调查和比较现状的基础上。例如，新项目的开发必须符合项目生产和生活的实际情况以及国家规范。本规范为最小基线，满足设计要求。按图施工是施工的基本过程。采用新的工艺、方法和专家论证，不仅可以促进项目生产和生活的有序化，而且可以保证技术的有效性，在确定目标时，通过相关性和因果关系图系统地揭示不同目标之间可能存在的联系。制定计划进度和计划施工，以确定工作进度并确保有效控制。

D阶段

也就是说，根据预先确定的计划和标准以及已知的内部和外部信息，设计具体的方法和行动方案。然后根据设计方案和布局，进行具体操作，达到预期目标。

（a）制定具体的方法和行动方案，加以安排，并采取有效措施；设计了工艺质量和损耗。利用和处理组织内外部信息进行设计和决策是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织的执行能力。

对策制定后，试验验证阶段进入实施阶段。在这一阶段，除了按计划和计划实施外，还必须对过程进行测量，以确保工程按计划进行。同时建立数据收集、原始收集过程记录、数据等项目文件

C阶段：即确认实施方案是否达到了目标。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

A阶段：对工程项目最终的结果加以评判，巩固效果，并将其标准化

标准化、固定成绩；标准化是保持项目管理质量和效果，积累和积累经验的最佳途径。这也是不断提高工程项目管理水平的基础。可以说，标准化是项目管理和治理体系的驱动力。没有标准化，工程质量就不会提高或降低。规范有效措施，建立工作标准，供今后实施和推广。最后，总结存在的问题并解决剩余的问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

4、PDCA循环管理的特点分析

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

1.大环套小环、小环保大环、推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个项目，也适用于整个公司以及公司内的部门、部门、团队和个人。根据公司的方针和目标，各级部门都有自己的APCA周期，形成大、小、小环。大环是小环的矩阵和基础，小环是大环的分解和保证。各级小部门圈围绕公司的总体目标朝着同一方向发展。公司或项目工作应有机地联系、协调和便利。

2.不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

3.门路式上升

PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。

4、对PDCA在工程管理中的展望

PDCA循环是全面进行质量管理的工作方式，它对每一项工作的展开都需要经过计划———实施———检查———处理阶段。这四个阶段环环相扣，循环执行。PDCA循环法运用于任务实施或工程项目规划中都能很好的保证完成质量，并能大幅提高效率。在执行PDCA过程中，对四个阶段的执行一般要进行以下步骤：

（1）在计划阶段，要全面分析现状；找出问题产生的原因；分析原因，制定措施。

（2）在实施阶段，执行拟定的计划或措施。

（3）在检查阶段，做实施后结果和制定目标的对比。

（4）在处理阶段，巩固成效并严格将其标准化。目前，PDCA循环法已经不仅仅适用于企业质量管理方面，在其他各项管理工作中都已经得到应用。如新产品的设计生产中，人力资源的管理中、建筑的施工建设中等等。由此可见，PDCA循环法的前景十分广阔。

四、PDCA循环管理在工程实际中的运用

1、项目概况

某项目工程在某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物组成,总建筑面积逾3万m2,该工程除土建标外,还有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内要完成所有项目的建设,使营地达到入住条件,这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目各组成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成,项目业主在进度控制中引入PDCA循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。

Plan(计划)

（1）承包商提交进度计划

在招标过程中确定承包商后，业主将要求其在进场前提供更具体的施工组织设计，包括为及时完成工程而编制的项目日历。由于对现场施工情况和外部环境的深入了解，承包商应根据招标文件对方案进行进一步调整，使方案更加合理，更具可操作性。由于工程后期施工单位多，相互干扰大，承包商往往无法做出充分的预测，如低电流、二次装修、绿化等。因此，原有的进度计划不能满足要求，需要根据现场实际情况进一步调整，为保证工程按时完工，工程进度控制将根据新的计划进行。

（2）监理单位评审进度计划

监理单位在收到承包商报送的工程进度计划后组织专业工程师在合同规定期限内对其进行评查。承包商在投标时制定的进度计划通常会有目的地进行调整，以满足业主在施工期间的需求。即使是在授标后提交的时间表也可能改变某些项目的期限，以最大限度地提高效益。此时，监理工程师应根据合同文件中承包人承诺的人力资源、施工设备和施工方案，认真分析承包人提交的进度计划，以确保发包人在合同条件下的合理利益。

监理单位在评审承包商提供的进度计划时需要注意:

1.各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致;

2.各分项工程工期设置是否合理,着重关注关键线路工期安排是否合理;

3.投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分项工程的使用安排上是否有冲突;

4.相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理;

5.评估工程项目可能面临的风险以及该进度计划的抗风险能力。

监理单位对该进度计划评审后需提出具体意见,经总监审核并报业主单位批准后予以执行。评审不合格的工程进度计划,监理工程师应提出修改完善的意见,要求承包商在指定的时间内重报。

（3）业主单位确认进度计划

该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对其进行讨论,并以其为基础，可以利用斑马网络计划、project等工具编制自己的进度控制计划;为有效控件目风险,还相应对其乐观情况和悲观情况做了考虑。业主以该计划为依据,日后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提出改进措施。

Do(实施)

当项目进入实施阶段时，承包商按照既定的计划和程序开始施工。在这一阶段，由于外部条件的变化、设计的变化、施工单位的资源投入、材料供应、气象条件等原因，实际施工进度和施工过程必然会发生变化。如何应对这些因素对工程进度的影响，加强对进度的控制，项目业主和监理组织应主动发现问题，预防可能发生的变化，积极处理影响进度的事件。同时，项目业主应注意1.协助承包商排除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序;

2.监督承包商按既定的计划、工序施工;

3.对由业主统供的主料保证供应;

4.对各种延长工期的申请严把审批关;

5.对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。

Check（检查）

通过在实施中对工程进展情况进行动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检查进度计划的实际执行情况,并可及时地发现问题,以便采取有效的措施。

2.工程项目信息的收集

(1)要求承包商定期上报工程进度报表数据,监理单位在根据原定计划对其进行审核后报业主单位;

(2)全面掌握工程现场动态,定期调整编制的进度计划,以便对工程总体进展情况做到实时跟踪;

(3)掌握承包商资源投入情况,督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力;

(4)掌握工程物资需求情况,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资的供应。

3.对进度执行情况跟踪检查

在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度,自行编制了一套进度计划。该计划在全面收集工程信息的基础上不断进行调整,并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送计划的对比,及时指出进度可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。

Action（处理）

在工程项目施工期间如出现上述各种不确定因素可能导致工期变化时,项目管理人员应及时采取果断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。

(1)提早发现问题,预防不确定事件的发生。

通过Check(检查)阶段,如发现某一因素可能影响工程进度时,应果断采取措施,防止不利事件发生,或减小其影响。例如,在本项目的建设期间,钢筋、水泥等工程物资都需通过铁路从外地调运,而地方某农产品在5~6月间将大量外运造成铁路运输紧张,为防治由于工程物资供应不足造成进度的拖延,项目管理人员提早要求承包商调整物资需求计划,提前加大储备,以防因物资短而缺造成工程延误。

(2)在施工过程中如出现对工程进度影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同范围内给予承包商合理的经济补偿,以免承包商因费用问题而消极怠工。

(3)设立工程进度奖。对工程各主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投入。

(4)形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情况的同时可以掌握、协调各方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。

(5)此外,项目管理人员还应建立物资计划等台账,同时对变更项目、可能导致索赔事件进行跟踪记录,以便在应对各种不确定事件时及时提出完整可靠的支持资料。

五、结语

在当前新常态经济环境下，工程项目管理创新也面临着诸多挑战。工程项目必须不断改进和调整，不断适应新时代的发展目标，提高自身水平，才能在这种环境下生存下去。在工程项目管理中，施工企业应以项目生产力理论为创新导向，以创新模式促进企业发展，采用资源组合模式，采用先进的创新信息技术，提高工程项目管理能力。提高工程项目的质量和效率，对我国建筑企业的稳定发展具有重要意义，为建筑业的发展带来良好的循环。在这种良性循环的条件下，随着改革创新的不断深入，建设项目管理将进入一个新的时期。

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