浅谈施工企业区域化项目群财务管理

浅谈施工企业区域化项目群财务管理

廖丽君

中铁五局集团有限公司东北区域指挥部

【摘要】区域化项目群是施工企业的一种管理模式，通过设立区域化管理机构集中管理区域内相对集中的多个处于不同阶段的施工项目，资源共享，形成低价高值的产品，本文根据区域化项目群特点，从制度建设、资金管控、资金保障、成本管控、税务筹划、财务成果利用等方面，介绍区域化项目群财务管理的所具有的优势及经验做法。

【关键词】区域项目群 成本管控 财务管理

“十四五”期间，各施工企业致力于改变企业价格形象和质量形象， 谋求既有项目区域内阵地经营和持续滚动经营，使得同一区域内同一时 间段内存在多个在建项目或处于不同阶段的项目。在这种背景下，不少企业在不同片区建立了区域管理职能机构，由企业赋予其区域内所有项目的统筹管理职能，统筹管理区域内所有生产要素，通过项目之间资源共享，达到提高资源利用率、降低项目管理成本，提高管理效率的目的。

一、区域化项目群特点

（一）权责清晰的两级责任分工体系

相比于企业直接后台管理项目的传统管理模式，企业在区域内设立区域管理机构和项目部两个管理层级，明确区域管理机构与项目部各自的职责权限，形成区域管理机构统一调配生产要素，项目主管生产的管理模式。这种权责清晰的两级责任分工管理既有利于区域管理机构对项目的资源集中调配，又能充分发挥项目部现场管理的作用。

（二）高度灵活化的人员配置

区域化项目群人员职责应区别于传统的子公司机关、项目人员， 应结合工程所在位置、工程特点及人员情况，实行更灵活机动化的人员管理。

区域管理机构设置统一的财务部，各项目均不设财务，分项目、分账目对各项目进行财务管理。与传统一个项目配齐财务管理人员的模式相比，即能减少管理人员，便于不相容职务分离，流程化和轮岗的设置也有利于人员的成长。同时这种由区域管理机构统一管理，各项目不设相关部门的模式，在某些工作中，如财务管理、企业文化建设，既有利于减员增效，又便于区域管理工作开展。

在项目管理过程中，结合区域内各项目推进情况和剩余工程量情况， 区域管理机构及时对区域人员进行调整，如项目工程竣工验收后，由在建项目人员兼职收尾项目管理，减少了项目收尾管理成本。

（三）相对统一的企业文化建设

企业战略的实现需要与企业文化互相适应，协调发展，区域化项目群需要建立相对统一的企业文化。企业文化建设由区域管理机构统一管理。

二、区域化项目群财务集中管理的优势

（一）财务管理制度统一，增强执行力

区域管理机构应在公司现有财务制度的基础上，根据区域内各项目情况，建立健全财务管理体系，对区域内各项目银行账户管理、备用金管理、资金支付、清收清欠、税务管理、信息传达等建立统一的财务管理办法。理清区域内各项目财务管控要点，明确责任边界。

（二）资金集中管控，盘活内部资金

由于多数建筑项目建设方的资金监管严格，传统施工项目很难将资 金集中到公司统一调配，资金盘活困难。区域内各项目因同属一片地区， 更有部分项目同属一个建设单位，相对有利于资金集中管控。

区域内各项目之间生产、经营状况各异，施工进度和资金结算不一，

区域内形成资金结存或资金短缺差异。区域管理机构对区域资金实行收入统一调配，债务统一支付，通过资金集中管理，可以盘活区域内资金存量，通过在资金短缺项目和结余项目之间进行资金合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时调整各个项目商业负债结构， 增强区域内的偿债能力。

（三）利用阵地优势、多措并举提供资金保障

     1.快收

区域内各项目业主不一、合同支付条件、支付比例、支付流程、方式、基础资料要求各异。施工企业项目管理中应收账款一般有：工程预付款、工程结算款、工程质保金、工程预留款。区域财务应熟悉各项目合同支付条款，分区域分业主梳理请款流程，制定应收账款台账，分项目分类别进行资金清欠管理。

工程预付款：工程预付款是项目进行施工准备的有力资金保障， 金额一般较大，早日取得预付款对施工整体安排意义重大，区域财务应发挥阵地优势，尽早介入项目，在中标通知书下达后尽快完善银行、税务手续，与业主加强沟通，熟悉了解请款流程，加强与各部门合作， 尽早满足预付款项取得条件。

各项目日常工程结算款：财务部应加强与各项目业务部门联系， 随时了解计量支付进程，及时根据业主要求准备基础资料，尽快完善支付手续，加速结算资金早日回笼。

各项目工程质保金、预留款：质保金、预留款回款时间长，回款条件苛刻，常常工程竣工交付数年不能达到支付条件，区域管理机构负责区域内所有项目的收尾管理工作，区域范围内在建项目人员兼职收尾， 更便于对收尾项目的后期清算管理。区域管理机构要根据对外核算及审计过程情况，加强对收尾项目的跟踪，及时完善相关基础资料，必要时由区域管理部门协调配合，尽快完成项目结算，避免项目效益流失。财务人员应根据应收账款台账，加强与业主沟通，定期与业主对账，避免

形成坏账，尽力促成以保函置换质保金，留意预留款项支付条件成熟进度情况，促使资金早日回笼，确保颗粒归仓。

2.缓付

区域指财务在保障生产的基础上，对区域内各项目统一进行债务筹划，加强合同支付条款管理、严控支付比例。对各劳务班组人员实行实名制管理，统一考勤和劳务工工资支付，摸清班组债务情况，严控资金支付比例。加强对材料供应商控制，区域管理机构应根据各项目和区域资金情况，在合同签订时选择合适的合同支付条款，明确支付比例，利用信息化手段，提升债务管理水平。严格债务支付审批，严控债务支付比例。

每月初区域财务根据上月债权债务情况，结合各部门提交的月度资金计划编制资金收入支出计划。资金计划充分考虑各未入账成本及未收回债权。资金计划的制定能全面系统的掌握区域内各项目整体资金结存情况和资金流入、支出情况，便于区域财务及时做好债务支付筹划。

3.创新支付方式

区域管理机构应充分利用区域化项目群规模采购的优势，在采购合同中，在合作方同意的基础上明确约定支付方式为 6 个月以内银行承兑汇票、中铁云信、E 信通等票据支付，效用等同于银行存款，不再额外承担财务费用。通过该方式，降低财务成本，同时为企业增加资金存量。

（四）区域管理集约化，严控项目成本1.材料集中采购管理

区域管理机构对区域内项目群物资和机具实行集采管理，各项目部负责物机材料的收发、使用和节超考核管理。这种模式有利于形成规模经济，降低采购成本，提高盈利水平。

2.周转机料具管理

区域管理机构统一调配、购置和租赁机具设备，确保机具设备的利

用最大化。区域财务要加强监督周转料管理，定期参与库存盘点，对丢失或损毁材料及时列销并追究相关责任，确保账实相符。严格周转料报废流程， 经区域管理机构财务、项目物机、工程等联合鉴定，达到报废标准，确 认无使用价值的周转料，方能办理报废手续，项目完工后其他所有未报 废料具由区域管理机构集中管理，用于下一个项目。新上项目所需料具， 由区域管理机构将机料具统一进行调配。财务部根据材料调拨手续，做 好账务处理，确保账实一致，各项目成本独立。周转机料具实行循环周 转，提高利用率。

3.间接费用管理

根据区域内各项目实际情况，区域财务年初对各项目下达年度经费预算，重点对对办公用的电脑、复印机及办公桌椅、文件柜等低值易耗品及空调、厨具等办公家具用品，按年度预算进行统一集采、调拨、周转、结算，实现项目间循环周转使用。

（五）加强税务筹划 ，依法合规纳税

区域内各项目之间生产、经营状况各异，税负水平也不一。区域财务应在施工初期，做好项目的税负水平测算工作，对各项目增值税税负进行筹划；在签订合同时选择对企业风险最小、利益最大的方案， 有效防范税务风险；分项目建立税负台账，对各项目的税务缴纳抵扣情况进行动态管控，及时调整；通过对各项目税负水平的总结比较， 根据各项目税务筹划经验，不断优化税务筹划方案，达到理想的税负水平。

（六）加强经济活动分析、过程管控及时纠偏

区域管理机构财务做好区域内各项目的成本数据分析，对分、料、机、其他直接费、间接费等成本情况熟练掌握，按重点分部分项做专项分析，对影响项目成本管控的重要因素和环节进行提前预判，及时发现项目成本管控过程中出现的偏差，及时采取措施纠偏。区域管理机构通过对区域内项目统一分析、环向对比、及时纠偏、经验借鉴等管控手段，避免传统单个项目经济运行质量参差不齐的现象，力争各项目完成预定经济指标。

三、充分运用财务成果，谋求区域生产经营高质量发展

（一）提高项目经济运行质量

区域管理机构通过定期对区域内各项目成本事项、财务数据进行分析、比对，及时发现项目实际成本与目标成本之间的偏差，及时分析原因并采取纠偏措施，通过环比同类型施工项目、施工内容的财务成本数据，对项目间好的做法进行推广，不好的经验教训及时进行总结，以促进区域内各项目对标先进进行管理提升。及时对已完工内容进行财务成本数据分析，形成区域内经验总结，为区域内其他项目提供借鉴和帮助。

（二）为区域内经营决策提供依据

区域管理机构通过对区域内项目的经济活动分析及时总结，形成具有区域针对性的成本管理大数据，为区域内投标决策提供成熟可靠的经验数据，这成为投标决策最大的优势。在成本测算指标相同情况下，一些经验数据的使用能极大的提高项目价格竞争优势，为企业区域持续滚动发展创造更多的机会。例如：降水费用，传统项目一般根据施工组织设计方案进行测算，但经验数据会根据这个项目的周边降水情况、水系发达程度等指标，提出此项能否缩减费用。

四、结语

区域化项目群作为一个低价高值的产品，在施工企业中具有重要的意义，区域财务利用区域化项目群特点，通过对区域财务进行集中管控，发挥区域化管理优势，实现区域生产经营高质量发展，成为企业的一种核心竞争力。

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