财务共享模式下组织运营管理提升路径（以淮南矿业集团财务共享中心为例）

财务共享模式下组织运营管理提升路径（以淮南矿业集团财务共享中心为例）

陈爽

淮南矿业（集团）有限责任公司 安徽 淮南 232001

摘要：淮南矿业集团财务共享中心10大子系统已完成建设，目前管理重点从围绕系统建设本身过渡到组织运营管理，企业的关注点也从系统稳定进入到工作效率提升、质量提升、流程管理、降本增效、支持决策、数据价值发掘等方面，如何实现组织运营工作提升，需要财务共享中心的管理者及团队转变思维，结合业务，从战略、技术及人员等方面不断优化，对业务决策支持提供更加充分、及时、准确的信息。本文结合集团公司财务共享中心现状，就如何提高组织运营工作，提出有关工作建议。

1 集团公司财务共享中心建设现状

集团公司财务共享建设项目于2020年4月启动建设，包括系统平台建设和上线推广两个方面，当年底主要系统建成，首批单位上线试运行，财务共享平台完成10个功能子系统开发应用，实现行政和工会财务业务同平台双通道同步运行。平台与集团主数据、集团集成平台、财务公司资金管理等业务系统实现对接，与交通银行、中国银行、招商银行等多家商业银行直联结算。2021年12月具备条件的核算主体已全部组织上线运行。上线单位基础会计业务、银行账户代管业务基本实现全面上收，在数据集中方面，已上线的单位实现了财务数据、资料影像、审批节点、差旅信息、资金流动等100%集中。目前基本实现基础会计业务集中管理，会计专业标准化、信息化、自动化实现新的提升。

2 集团公司财务共享中心存在问题

2.1 财务人员工作量仍然偏大

一是集团涉及与财务密切相关的人力、物资、采供、销售等业务系统多处于在建中，财务共享中心终端原始数据录入工作挤压在上线单位财务人员手中较多。二是大量核算主体会计业务集中后，共享中心财务人员面临较大的审单工作量和报表编制工作量，且审核判断、报表人工干预的工作量仍然偏大。

2.2 基层单位财务部门界面和职能不清晰

财务共享模式下财务共享中心将基层单位会计核算（资金结算）等业务进行了上收，各单位财务部门职能发生了改变，不仅承担承担全面预算、资金管理、税费管理和配合财务共享推进等，有的单位还涉及到经营考核、内部市场化等工作，为有利于后续财务管理和“三位一体”架构有效实施，需要对各单位财务部门职能职责重新进行界定，对编制定员进行重新核定。

2.3 财会人员素质提升存在短板

一是财务共享中心新入职人员多为新分大学生或集团某一板块单位的某一财务岗位的职工，工作经验和专业知识水平欠缺，在面对集成性的核算工作开展，存在一定困难，对服务水平造成较大影响；二是基层单位因基础财会工作与业务工作脱节，造成基层财务人员会计基础知识缺乏，不利于未来业务财务有关工作开展。

2.4 专业服务范围有待拓展

中心目前初步实现会计业务集中管理，具备了一定的数据资源，但数据应用基本集中在法定财务报表方面，结合行业对标来看，中心在反映企业总体经营质量，开展专项经营决策分析服务等方面应用不足；财务专业化方面的资源优势发挥不充分，在税务专业服务等领域还有进一步拓展空间。

2.5 智能化水平需要提高

随着智能技术的不断发展，后财务共享时代的关注点已经由标准化转向智能化，已实现更快的运营响应效率、更强的风险管控能力、更优的财务服务能力，但由于现有信息技术的限制，以及集团公司整体信息化水平限制，集团财务共享智能化水平还需进一步提升的空间。

3 财务共享中心运营管理提升路径

3.1 强化知识管理

通过建构知识管理体系，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，从而实现个人与组织知识的持续累积，形成组织的智慧资本。

3.1.1完善组织职责

一是设立推动层，负责推动知识管理的落实，自上而下地形成财务共享中心知识管理氛围，加强员工对知识共享的认识。二是设立支撑层，负责了解共享中心的发展目标，理解共享中心内部的信息需求，进行整个知识体系的设计及优化。三是设立执行层，负责维护知识共享平台和知识库的正常运行，确保知识库内容的质量、内容、知识集成程度符合公司管理需求。

3.1.2构建财务知识体系

构建总部—服务支持机构—二级产业板块—所属分子公司的闭环财务体系，以煤炭、电力、天然气等产业板块业务为主脉络，清晰展示财务共享中心的运作机制。财务共享中心作为集团财务体系的人才培养中心，应建立专门的人才培养机构，打造全方位的知识体系，以便员工明晰学习前进的方向，因此以业务循环作为地图主脉络，可以让员工了解业务循环各关键节点知识联系，明确自身提升方向。

3.1.3将员工、流程和知识进行有机结合

在了解业务流程运作的基础上，分解出业务流程的关键事件点，明确事件点的相关责任人、职责和所需知识，员工可以直观的看到自己所在节点应该做什么，需要哪些知识进行支撑，打造完整的地图分支节点。

3.2 强化人员管理。保证组织目标实现和成员发展最优化

3.2.1集团各层级权责界面梳理

鉴于集团处于财务共享模式初期，职责界面划分存在一定交叉，建议由集团公司财务部牵头，财务共享中心和各上线单位配合，进一步梳理基层单位财务部门定编定员，明确职责范围，成熟一家实施一家。职能划定后逐步推动财务人员向管理会计转型，从事更高价值财务工作。

3.2.2明确中心各层级工作职责

中心层面负责组织人员架构搭建，内设部室负责人部室内日常的人员管理工作，包括人员考勤、培训需求收集、人员心理健康等，设置专岗（绩效与培训岗）负责员工的考核与激励，负责人力资源池的建设与维护，负责人员的招聘、入职、离职等，负责搭建员工培训体系，负责培训的执行、效果评估和持续优化。

3.2.3完善人员轮训机制

一是财务共享中心开展内部轮训，组织中心财会人员跨内设部门轮训或部门内部不同岗位轮训，提升职工财会基础水平和业务实操水平。二是开展财务人员跨单位轮岗，充分发挥中心专业人才培养基地作用，尤其是新入职财务审计人员应经过财务共享中心岗位锻炼。原则上在不改变人事关系的前提下，3年内完成不少于2次，每次不短于6个月的共享会计业务轮岗（训），既可解决财务共享中心阶段性缺员难题，也可以夯实新进财务人员的基础财务能力。这需要集团公司明确相关要求，具体由各二级单位与中心协商制定轮训计划。

3.2.4畅通人才晋升机制

目前成熟企业财务共享中心财会人才晋升都需要有财务共享中心工作经历，集团公司应当建立有关工作机制，增强财务人员流动性，持续盘活人才，发挥财务人员应有价值。如：择优推荐有业务财务和共享财务经历的财务人员到财务、审计、经营等岗位，拓宽财务人员循环通道，更好发挥专业优势，做到人尽其才。中心为优秀财务人才的成才成长创造了条件，中心工作经历也可以作为集团公司优秀财务人才晋升或重用的优先条件之一。

3.3 强化培训管理

财务共享中心是集团企业财务人才的培养基地，应与集团人力资源部进行战略协作，针对不同层级的员工建立相应的培训体系。

3.3.1新员工培训体系

针对新入职员工，建议构建三级培训体系，即公司级培训、体系级培训、部门级培训培训机制。

公司级培训是在集团公司层面，由人力资源部牵头组织，从公司组织架构、企业文化、经营业务范围、产品介绍等方面对员工进行知识培训。

体系级培训是在集团财务体系层面，由人力资源部门牵头，财务部门组织，从财务体系架构、财务各部门分工及关联关系、各部门工作内容概述等方面对员工进行知识培训，便于财务人员后期开展工作的部门间协调。

部门级培训是在财务各部门层面，由各部门培训负责人牵头组织。针对财务共享中心，主要从财务共享理念、共享中心组织文化、组织结构、内部分工、岗位职责等方面对员工进行知识培训，便于财务人员后期开展工作的部门内协调。

3.3.2在职员工培训体系

针对在职员工，可以分为一般员工和管理层员工，根据管理诉求，建立员工提升培训和管理层岗前培训。

员工提升培训的适用范围是财务共享中心内部全体员工，培训内容包括办公技巧、工作实操、税务政策、时间管理等，旨在全面提升员工的综合素质，员工可根据自身需求选择参加；

管理层岗前培训是针对晋升为管理层的员工，在上岗前进行人员管理、风险管理、内控管理等管理技巧的集中培训，帮助员工完成角色的转变。

员工培训是企业进行人才培养的主要方式，建议采用员工培训考试等方式持续强化培训效果，保证培训效果持续优化，提高培训质量和人才培养进度。

3.4 强化标准化管理

财务共享中心的标准化管理主要包括业务标准化、流程标准化、操作标准化及文档标准化。

3.4.1 会计处理标准化

财务共享建立初期，即高度重视业务标准化有关工作，中心以财务共享平台建设为契机，固化了多个业务流程，统一了1万多个会计科目，清洗了供应商、客户、人力资源等主数据1万多条，加速推进了集团公司数据、流程标准化进程。同时集团内部往来账款采取点对点结算模式，是一次财务运作和管控模式的创新举措，改变了以往多层级结算流程，实现了内部交易双方直接结算，集团标准化建设工作初步得以实现。但是由于集团公司板块众多，各单位会计业务处理存在较大差异，集团公司需要应分板块做好顶层设计，做好会计核算业务指引编制。

3.4.2流程标准化

根据中兴新云关于财务共享中心流程标准化有关工作研究，主要基于流程管理六要素（输入、活动、活动的相互作用、输出、客户、价值），以价值创造为前提，兼顾流程效率与风险控制，对流程设计及优化进行标准化管理。集团公司财务共享中心将部分流程固化到共享平台，但由于集团各单位组织机构设置，人力、财务、系统与共享平台集成与协同等问题，流程标准化建设存在一定不畅通。建议集团公司强化顶层设计，统一同类公司组织机构设置，探索高效财务审批流等。

3.4.3操作标准化

将岗位职责的操作时间点、操作内容等进行分解，在此基础上对操作过程进行改善。操作标准化主要包括两方面，一是标准时效管理，FSC各岗位应在规定时间内完成所有的报账单据审核、凭证导入、款项支付等工作，目前财务共享中心时效管理还需要进一步细化，针对不同板块不同公司不同业务类别应逐步形成单据标准审核时间。二是标准操作管理，FSC各岗位应按照操作标准规范进行审核、凭证导入、款项支付等工作，同时还包括业务端报账标准操作。建议中心结合部门实际，明确部门职责，在此基础上完善岗位说明书，岗位操作规范、服务质量规范等，进一步对操作标准化进行明确，包括持续完善报账规范、审单要点。

3.4.4文档标准化

通过对日常所有业务规范、审核细则、会议纪要等文档进行有效控制和管理，形成统一规范的编写格式及处理程序。按照规范流程进行文档的发布，文档编制人应及时更新各类文档，共享服务中心FSC流程与制度岗负责监督文档的修订，保证文档的有效性。

3.5 强化系统管理

财务共享系统是集团性系统，使用范围广、涉及面宽，建议由数据应用部牵头，采用科学管理方法，建立一套明晰的系统运维、优化、升级的科学系统管理体系。

3.5.1系统运维

一是做好系统日常维护。针对系统基础数据维护、系统规则配置、系统权限管理等操作层面的问题，尤其注重系统完成上线前期，由FSC系统开发与维护岗和系统供应商共同负责，待系统运行稳定后，将相关配置权限交给FSC系统开发与维护岗管理，系统供应商按照维护协议提供本地或远程支持。二是系统故障维修。针对系统报错、功能失效、无法使用等后台程序层面的问题，由FSC系统开发与维护岗汇总问题后跟系统供应商接口人员进行沟通确认问题原因、及相关处理责任人，若有必要，须现场进行调试。

3.5.2系统对接

为提升财务共享工作效率和自动化水平，财务共享系统需要依赖部分业务系统的开发，系统对接工作在现有集团公司信息化建设模式下是较好提升自动化水平的手段。中心数据应用部负责人，总体负责与纳入共享范围内各单位信息化管理部门进行需求对接，与外部信息系统供应商进行开发对接。系统开发与维护岗负责财务共享系统相关业务系统的具体对接需求，推进系统对接工作整体落地实施应用。

3.5.3系统优化升级

财务共享中心需要适时的对信息系统进行功能优化或者升级改造。需要考虑如何通过数字化转型来进一步替代人工工作。例如，在审核环节，可以引入智能单据审核、智能报表编制、智能资金支付等RPA机器人，各项标准化基础工作由智能化系统实时自动完成，使财务的有限人力，得到最大限度的利用。

4 结论

财务共享中心是时代化的产物，是信息发展的必然趋势，在共享模式下要打破传统思维，创新管理、转变思想，充分依托共享系统，依靠线上系统智能化，结合实际开展组织运营，从知识管理、人力管理、培训管理、标准化管理、系统管理入手，全方面提升管理水平，才能建立与之适应的管理模式。

参考文献：

[1]喻凯.政府组织财务共享服务模式可行性探微[J].财会月刊.2020,(S1):81-84.

[2]林煜淳.基于财务共享中心模式下财务组织结构管理重塑的思考[J].财富时代. 2019,(08)72+75.

[3]李庆.基于智慧共享模式的集团财务组织架构优化[J].智库时代.2018,(42):54+64.

陈爽，工作于淮河能源集团—淮南矿业（集团）有限责任公司，研究方向：财务经济、共享运营等，