医药工程EPC模式风险综合评价

医药工程EPC模式风险综合评价

骆丽静

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摘要:随着国内工程建设市场的不断成长，EPC工程总包模式逐步的被业主和工程公司所接受．对承包商来说，尽管得到了较高的合同价格，但工程建设风险却大部分的转嫁过来了，所以分析清楚总包项目下的风险因素是很有必要的．从风险管理的角度首先构建了EPC模式下承包商的风险评价指标体系，然后利用熵值法确定权重并进行综合评价，对项目决策者把控整个项目的风险起到一定的积极作用．

关键词:医药工程;EPC;风险;综合评价

目前国内医院建设项目的EPC发包通常在可行性研究获得批准及项目立项后、方案设计获得批准后或初步设计获得批准后。在后两种情况下，EPC招标是在确定了设计方案、约定了较为详细的建设标准的基础上进行的，一旦签订合同，无论是设计、采购还是施工，都在合同约定的价格、标准的基础上进行，可以实现真正意义上的限额设计。EPC总承包模式可充分发挥设计、采购、施工—体化管理的效用，相较于传统的平行发包方式，可大大减少单位之间的协调成本、促进资源的整合、有效提高工程质量、压缩工期，进而提高项目的整体效益。

1设计阶段的风险

设计风险是EPC总承包单位面临的主要风险之一，对建设单位亦然。设计质量是项目质量的基础，直接关系到项目成败。医院建设项目的设计具体可分为四步：方案设计、初步设计、施工图设计、内外装修设计与专项设计（市政配套专项、医疗专项等）。在传统模式下，设计管理归属于建设单位。在EPC建设模式下，设计管理则分为两个阶段：第一阶段为招标前的设计阶段，一般包括方案设计和初步设计，这一阶段由建设单位进行管理；第二阶段为招标后的设计阶段，包括技术设计、施工图设计、装修设计、专项设计，这一阶段由EPC总承包单位进行管理。

第一阶段由建设单位进行管理，管理对象比较单一，外部协调工作量少,但内部协调内容多、决策事项多，主要包括确定建设标准、规模、功能需求、一级医疗工艺流程、二级医疗工艺流程等，并由此确定设计方案，再依据方案及估算指标完成项目估算与可行性研究报告编制，申报立项。立项完成后，依据审批通过的可行性研究报告进行初步设计，并依据初步设计方案及概算指标完成项目概算。

第二阶段由EPC总承包单位进行管理，从施工图设计到内外装修设计与专项设计，设计管理的主导权转移到EPC总承包单位，由其全面协调。这一阶段的特点是管理对象多、协调事项多、专业分工多、专业性强。EPC总承包单位遵循限额设计和优化设计的原则进行统筹管理，但决策控制权仍由建设单位掌控。以某医院建设项目为例，在EPC模式下，其设计阶段的管理有以下特点：总承包单位实施限额设计的主动性高；采购提前，变更减少；边设计边核算，优化资金分配；利用BIM指导设计及施工；协调更充分。

2施工阶段的风险

相比传统的管理模式，EPC模式下的所有分包均由总包发包，合同关系更加直接，中间环节少，EPC总承包单位的调度管理更加有效。所有材料、设备均由EPC总承包采购，建设单位将材料、设备供应不及时等造成的工程延误风险转移给EPC总承包单位。EPC总承包单位内部的采购与施工须要高度协调，采购与施工契合是利润点也是风险点。材料、设备采购是双方博弈的重点，建设单位的利益诉求是采购最好的材料、设备；EPC总承包单位的利益诉求是实现利润最大化。双方利益相悖影响着采购管理，进而影响项目的工期、质量和成本的控制。采购虽由EPC总承包单位主导，但决策权应由建设单位掌控，即EPC总承包单位采购的主要设备的规格、性能参数须经建设单位确认，主要设备的监造、检验须有建设单位的参与。招标文件与合同的内容越详细，在采购环节双方的利益冲突就会越少，项目推进也就越顺利。EPC项目停滞或偏离建设单位需求的主要原因是前期约定过于粗放，利用初步设计方案辅以详细的需求、质量标准进行EPC招标，或可减少后期双方的矛盾与博弈。

传统模式下由建设单位协调设计与施工之间的配合，施工过程中发生的设计变更是施工单位索赔的主要着力点。建设单位协调变更、处理索赔消耗了较多人力，甚至因签证办理不及时造成施工停滞。EPC模式下设计方案不完善的风险全部转移到总承包单位，建设单位无需处理繁杂的索赔。

EPC模式下竣工图的编制贯穿施工全过程，原则是动态编制、阶段审核。竣工图是对施工现场的真实记录，传统模式下的竣工图在竣工后整理而得，往往由于原始资料缺失、人员变动等原因导致竣工图不能表达建设实况，甚至简单地以施工图充当竣工图。EPC模式下的竣工图采取的是动态编制，建设单位、总承包单位、监理单位分阶段、分专业对竣工图进行审批、确认，以保证竣工图的真实性。

3采购管理的风险

在项目初期，EPC总承包单位根据项目总体计划编制项目采购计划，依据采购计划负责如下工作：邀请设计代表与建设单位代表共同考察供货商，确定合格供货商名单；落实技术文件，接收设计请购单；编制及发出招标文件或询价文件；开标、评标、技术及商务评审和谈判；编制合同文件及签订合同；设计单位与建设单位审核相关条款，建设单位对合同进行备案；在设备、材料的生产阶段，为保证采购进度，EPC总承包单位对供货商的生产情况进行检查、监督和催促；监督及检验货物的制造是否符合合同的规定及制造标准的要求；确定运输、包装方式；货物的接收、检验、移交、入库、保管、领用与发放；组织培训、指导调试。

EPC总承包单位的采购管理能力越强，采购环节的风险越小，采购的风险成本越低，采购管控带来的成本效益越显著。在采购管理中，建设单位的控制体现在：审核确定的主要设备规格、性能参数；参与选择、确定供货商；参加主要设备的监造、检验以及设备的进场验收。建设单位将设备的性能指标达不到要求、材料质量不符合要求、供货进度不能满足施工要求、调试过程中达不到设计标准等风险转移给EPC总承包单位，避免了由甲供材料、设备供应不及时或不合格引起的索赔。

4调试、培训管理的风险

EPC总承包单位成立的调试培训小组由设计人员、采购人员、安装技术人员、供货商技术人员以及建设单位运维管理人员组成。调试人员在调试前与相关的安装单位展开安装收尾或安装漏洞的检查，安装收尾完成或安装漏洞消除后，调试人员开始调试与培训工作。调试与试运行是EPC总承包单位积累经验、评估项目、持续改进的重要环节。设计人员参与调试，通过实际参数与设计参数、设备标定参数的对比，判定设备是否处于最佳状态，这对设计质量的检验也具有重要意义。

调试质量直接关系到设备、系统运行的安全与质量以及能耗、设备使用寿命，建设单位应重点关注调试人员是否与采购合同、设计合同、专项分包合同的约定相符，实际能力与水平是否满足合同要求。

4结语

EPC总承包模式的项目风险是错综复杂的，在项目建设的不同阶段风险也是在不断变化的，工程项目的风险管理者应当具有较强的风险意识，站在风险预警的角度把控整个项目．由于EPC项目风险分析是一个比较复杂的系统工程，涉及到风险因素和评价指标非常多，为了方便数学处理，本文在其他学者已做研究的基础上构建了简化后的EPC模式下总包方风险评价体系，为风险管理者制定更加准确的风险应对策略提供一定的依据，至于体系建立中的具体问题，例如评分细则的制定还需进一步的研究．

参考文献:

［1］中国工程咨询协会．设计－采购－施工(EPC)交钥匙工程合同条件［M］．北京:机械工业出版社，2002．

［2］王永鹏，杜为，张艳．设计单位开展海外工程总承包投资风险分析与对策研究［J］．水利水电工程造价，2012(4):29－34.