基于数字化的采购供应链研究

基于数字化的采购供应链研究

武敬一

中车集团唐山机车车辆有限公司   063035

    摘要：

采购管理是供应链管理的核心环节。本人作为采购工程师，对采购管理的现状进行分析，总结问题所在，并针对这些问题，提出优化方案。对整个运营系统进行持续改善，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文的研究是在数字化要求下，对采购供应链进行评估，综合考虑内外因素，对企业采购供应链改革提出了具体可行的优化方案。

关键词：数字化；采购；供应链；

1 供应链的特点和采购理论

1.1供应链

供应链，把各个节点企业的连接起来。供应链中的某个节点（往往是终端产品装备企业）做大做强了，会带动其他节点的业绩一起得到提升。当然，如果供应链中的某个节点出现了重大失误，也会使其他关联的公司受到影响。另外还有一层就是信息流、物流、资金流必须在整条供应链里流动起来，才能保证供应链的健康发展。否则，如果在哪个节点堵住了，就像血管里的血栓一样，整个循环系统都不正常了。这一点在最终产品结构复杂的供应链中表现的更为明显。最终产品装配企业与零部件分供方之间形成战略合作伙伴，联合开发新产品，共同获取供应链中的收益。

1.2采购理论：杠杆理论和价格控制法

随着时代进步，企业采购的核心也在改变。在计划经济时代，由于当时的科技和管理水平相对较低。国家让生产多少就生产多少，生产多少就能卖出去多少，当时的企业采购管理是基于一方企业生产、经营成本节约的角度，以最小的库存资金占用为目标的经济订购批量决策问题[2]。改革开放以后，国内和国际竞争愈发激烈，企业之间的竞争更加依赖供应链的协调。

在采购供需双方关系存在竞争式和双赢式两种[3]，其实这两种不同的关系，在价格策略上有明显的不同。通常认为价格=成本+利润。竞争性采购的价格策略[4]是削减供方的利润，而供方却想尽办法扩大利润；双赢式采购则不同，在双赢式采购模式下，供需双方共同努力，力求将供方的成本降低，在确保供方利润的情况下，进而共享降本所带来的利益。

总之，供应链模式下的采购管理，对采购从业人员提出了更高的要求。他们不仅要考虑采购本身的买入成本，还要考虑采购总成本；不仅要考虑买方单方面的利益需求，还要考虑购销双方利益的平衡点；不仅要考虑现在的供求关系，还要考虑能否形成将来的战略同盟关系。

2采购和供应过程中的问题

物资采购部门的职责：维持企业正常的生产活动；降低企业的生产制造成本；分析企业原材料市场品质、价格等行情；寻找物料供给来源并对物料供货渠道调查和掌握；供应商洽谈，建立把握供应商资料与现况；进行报价、议价、比价、估价等价格管理；实施所需物料采购，所购物料入库的数量和品质验证； 评价（估）供应商（价格、品质、交期等项目）；掌握主要物料市场价格起伏、走势分析并控制成本；采购合同及相关文件管理；物料跟催及交货期管理；呆、废料的预防和控制；采购原价节减、降低成本等改善活动。

3 采购策略和提升的方法

3.1 采购策略设计

3.1.1 并行采购

并行采购是指在产品研发过程中，即由采购部门介入研发，实现边研发边采购。并行采购的好处在于：

（1）争取采购周期。这是并行采购最直接的作用。采购控制点前移，在生产计划不变的情况下，采购周期增加，进度风险降低；

（2）实现供应商协同开发。通过并行采购，可以让供应商参与早期研发，就产品的接口设计、模具开发等方面进行技术探讨；

（3）降低价值链总成本。研发作为价值链的起点，对整条价值链的成本起到相当重要的作用。通过并行采购，可以安排采购工程师参与产品的详细设计综合考虑价格、质量、进度，在技术选型阶段协助技术部门做出正确决策。

   3.1.2 集中采购

2014年公司已经实现TC、TJ、QZ三地共同生产，未来还可能增加其他生产基地。十三五期间总的采购策略是集中采购[5]。集中采购可以减少采购次数，提高采购效率，同时形成批量采购，取得经济利益。同时，通过集中采购，可以将供应商的供货价格以及供货关系维持在一个相对稳定的水平内，逐步提升采购的稳定性。当然，这里所说的集中采购，是指可预见的部分，对于生产急需或合同优先的产品，还是可以组织零散采购的。

3.1.3 模块化采购

模块化采购[6]，是轨道客车配件分为几大模块，如卫生间模块、空调模块、塞拉门模块等，由供应商对模块内的产品进行配套。货物整套供应时，到厂后不需要一个一个零部件地安装，只要完成整个模块的接口装配就可以。这样做的好处是实现资源整合，减少装配周期。同时对供应商的技术和生产能力，具有拉动作用，增强整条供应链的竞争力。不仅如此，由于模块化采购的计量单位是辆数，省去了核算定额和缺口数量的统计工作，供方可以完全按照生产计划进行供货，准时率和齐套率都会提升，则在库日数也会降低，逐步实现精益化采购。

3.2提升采购供应链的方案和措施

3.2.1强化战略联动，打造外部合作共赢联盟

加大资源配置和协同工作力度，真正把具有核心技术、专业能力、合作共享的供应商选择纳入公司资源，源头实现供应商整体能力与公司发展需求的匹配。要形成研发、工艺、质量、财务、采购的协同管控机制，根据职责、标准管理供应商，并向二三级供应商延伸，做好管理输出，全面提升供应链质量、进度、成本和风险的管控能力。要形成供应商分类分级管控机制和策略，要以绩效评价推动供应商持续改善提升，要建立供应商黑名单清单，建立供应商淘汰制度，要与核心产品的优秀供应商形成战略共同体，实现核心技术和全球资源的掌控，打造供应链核心竞争力。

3.2.2优化资源配置，构建内部协同管理体系

规范化、标准化的供应链管理，是供应链系统实现稳定有效运营的基石和保证。公司要紧紧围绕国资委和集团采购供应链建设要求，加快健全完善采购供应链管理体系。 进一步优化制度机制建设，健全物资管理制度、绩效管理体系、标准化模板建设、信息化共享机制及管理输出方案，主导公司内部资源贯彻落实，通过过程动态管控，绩效评价追责，支撑供应链管理管理系统稳定有效运行。公司内部供应链各部门各司其职，联动开展政策规则研判、资源分析和调配、市场价格趋势分析、产品过程管控等方面工作，实现优势资源共享和资源优化配置。

3.2.3在研发阶段培养采购工程师

采购工程师是一个具有一定经验要求的职位，必须具备三年以上的采购经验，熟悉物资采购招标和所采购物品的性质，具备专业的技术知识。需要在规定时间内搜集足够的采购招标信息，为上级采购决策提供依据。其实很多项目的材料费成本，在产品研发阶段就已经基本确定了。所以要控制成本，最根本最有效的方法，就是让采购人员参与到设计中，因为研发人员往往只关注产品的性能，对产品的成本费用问题关心较少，而采购人员可以结合产品的采购成本以及与其他同类型产品的价格分析和性能对比，给研发人员提出中肯的意见。从源头上控制采购成本，创造利润空间。

参考文献：

[1] 李慧. 制造业中的采购与供应链管理. 复旦大学, 2009.

[2] 蒋惠园, 程小飞. 经济订货批量（EOQ）数学模型研究[J]. 武汉理工大学学报：交通科学与工程版, 2003, 27(4):525-527.

[3] 龚茂全.基于杠杆理论的公司财务风险控制研究[D].湖南大学.2007.

[4] 陈琼.竞争性谈判采购的要点[J].企业管理. 2008(3):76-77.